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Vendas

Como um péssimo planejamento de vendas pode acabar com o seu ano

Hoje, quero compartilhar um caso real onde sofri durante todo um ano, graças a um planejamento de vendas mal feito.

Imagino que ele possa te ajudar a encontrar alguns dos seus problemas hoje em dia, pois fechamos o primeiro trimestre e sei de muita gente que já está preocupada com o restante do ano.

Se você faz parte dessa turma, vale dar uma olhada no Como consertar o estrago no seu Planejamento de Vendas?

Mas vamos aos problemas que eu vivenciei há alguns anos. Imagino que você possa reconhecer algumas coisas!

Um início ruim

Meu desafio já era grande. A empresa possuía pouquíssima coisa de Inbound e Outbound realmente estruturados. Os problemas se acumulavam numa área comercial com zero previsibilidade.

Eu passei 4 meses realizando testes para a implementação completa dos processos, mas a chave só iria virar em janeiro. Começamos o ano, então, com o desafio de entregar resultados nos 12 meses seguintes.

A perspectiva inicial era de que todo o time comercial iria se adaptar às estratégias e operações que eu havia direcionado.

O processo começava praticamente do zero, o time precisava ser treinado para cada etapa e, mais do que isso, a comunicação precisava ser clara e muito alinhada.

No papel, tudo parecia lindo, mas os problemas começaram a aparecer:

Base Zero

Como os processos não rodavam, eu não conseguia medir a consistência na geração de resultados.

Fazer um planejamento de vendas com um processo completamente novo é complicado demais.

coçar e começar no planejamento de vendas

Começar um planejamento do zero não é fácil!

Eu precisei usar os dados dos testes que fiz para criar uma projeção e apresentar ao time, mas ainda não existia nenhuma garantia de consistência.

Logo, a chance de erro era alta. Por isso, o melhor passo, caso você queira fazer alterações no seu processo, é começar pelo menos três a quatro meses antes do início do ano, assim você ganha um histórico mínimo e consegue se planejar melhor.

No meu caso, por exemplo, se tudo desse errado, nós teríamos um planejamento feito para todo o ano com base em um processo sem validação… Ia ser bem ruim, não é?

Os fins é que direcionam os meios

Um dos maiores problemas em qualquer planejamento ocorre quando as metas e objetivos são definidos por pessoas que não vivenciam ou entendem bem o processo.

Uma maneira de diminuir isso é dando os recursos necessários para que o time atinja objetivos.

Na minha experiência, eu tive uma meta imposta devido às expectativas de 2 ou 3 anos sem crescimento da empresa.

Ninguém queria saber exatamente como chegar lá, apenas repassar a meta para o time. O pior: ninguém parecia se importar se era possível chegar lá com a estrutura que nós tínhamos naquele momento.

Claramente, era um processo de cobrança em escada. A ordem veio de cima e todos os gestores cobravam seus times, mas sem pavimentar o caminho para o avanço.

Em empresas investidas, essas situações são bem comuns, infelizmente. No fim, o time precisava rebolar para conseguir bater algumas metas, era preciso chorar bastante para conseguir mais investimento para o time (em ferramentas, novas contratações, etc) e muitas discussões para re-alinhar expectativas e justificar metas não batidas através de números.

Burn Rate?

Em startups, principalmente, você só consegue ganhar dinheiro sobre o Lifetime Value (LTV) de um cliente. Logo, o investimento para a aquisição de novos clientes demora um tempo para ser recuperado.

Logo, metas que estão acima da sua estrutura atual são completamente normais. A diferença é que seu planejamento inclui deixar o seu fluxo de caixa negativo durante alguns meses, até que esse investimento seja recuperado.

burn rate no planejamento de vendas

No meu caso, a meta anual era impossível de se bater. Eu tinha um budget mínimo para as ações do dia a dia, apenas. Se desse certo, eu poderia contratar de acordo com metas que nem ao menos foram definidas.

O feeling dos gestores era o responsável por direcionar todo o “re-investimento” no processo. Julgamentos baseados por feeling motivam o crescimento da politicagem interna, que se instalava como um vírus em meio ao time.

Bajular o superior, gastar muito tempo bolando maneiras de vender resultados insignificantes como se fossem importantes, e outras ações que ninguém gostaria de ver na própria empresa surgem desse tipo de cultura.

Métricas Sujas

Vivenciando o processo há menos de meio ano, eu já havia percebido que nosso ciclo de vendas não podia durar quase 1 ano.

Pesquisando mais a fundo, percebi que todas as ferramentas que nos davam as métricas do processo comercial estavam completamente sujas, cheias de negócios fantasmas onde o vendedor não interagia com o lead há mais de 6 meses.

Esse tipo de situação atrapalhava nossos resultados enormemente.

E não era apenas o ciclo de vendas. Consegui o ticket médio apenas com o financeiro, mas não era possível ver o valor da venda, apenas a mensalidade atual, já com possíveis upgrades no valor ao longo do LTV.

Mais um problema para minha base histórica e as definições de onde conseguiríamos chegar. Não bastava ter apenas projeções sobre o resultado dos novos processos… eu ainda não sabia qual o ticket médio que a empresa costumava vender e nem o ciclo para fechar os contratos e iniciar o recebimento.

O resultado: um ano bem estressante

Foram quase 365 dias de muita pressão e intensidade. O maior problema de uma situação como essa é que o time acaba desmotivado em diversos momentos, porque ele trabalha muito, mas percebe que é impossível alcançar os resultados esperados.

Se é para ser um ano tenso, que ao menos seja o último!

Para evitar os mesmos problemas para o ano seguinte, trabalhamos a metrificação dos processos desde o primeiro momento.

Queríamos ter os melhores indicadores e com o máximo de transparência e assertividade possível para planejar o ano seguinte com menor probabilidade de erro e, também, demonstrar a realidade a todos os stakeholders.

Todas as métricas ajudaram no ganho de previsibilidade. Algo inútil em relação ao planejamento vigente, mas útil como referência para os anos posteriores.

Em resumo, passei todo o ano planejando o ano seguinte, porque na verdade já estávamos perdidos. Em uma situação pior, poderiam me demitir, mas os resultados do ano foram positivos.

Como disse, a empresa já estava há 3-4 anos sem crescimento e, pela primeira vez, colocou o pé no acelerador e, mesmo com todas as dificuldades, conseguiu aumentar em mais de 30% sua receita recorrente anual (ARR).

Infelizmente, o time passou por maus bocados, perdemos alguns bons talentos ao longo de um caminho tão tortuoso, mas os resultados, ao final, trouxeram algum alívio e eu tive a certeza de deixar para trás uma estrutura e cultura mais consolidadas.

Todas as discussões de revisão de meta foram tensas, as cobranças sobre valores impossíveis também, a politicagem se intensificou ao longo do ano… Mesmo assim, o resultado final foi positivo pelo que foi construído para os anos à frente.

Ficou um grande aprendizado: se é para ser um ano tenso, que ao menos seja o último!

P.S.: até por isso, aprendi a fazer um planejamento de vendas muito mais assertivo e não entro em nenhum ano/semestre/trimestre sem ele!