Gestão

Gerenciamento de Crise: como os melhores gestores agem

Naturalmente, você já está cansado de ouvir falar de crise. Vendendo, empreendendo ou estudando, a crise está batendo na porta de todos.

FIES diminuiu, inflação cada vez mais alta, mais impostos e dólar mais caro.

Não só teremos menos jovens talentos nos próximos anos, com o menor investimento em educação, como também passaremos por um tempo de contenção clara. Quem consegue contratar as melhores soluções que ainda só existem nos EUA? O dólar quadruplica o valor e só piora as margens. Tudo isso em meio aos novos impostos e alta da inflação, que corroem os ganhos de todos, desde empresas até os colaboradores.

O que fazer, então?

As duas maneiras de lidar com a crise

Um pai de família que visualiza a formação da crise tem duas opções:

  1. Cortar gastos;
  2. Aumentar suas receitas.

Em poucas palavras, é vender mais com menos.

Falo por experiência própria: já vi meu pai assumindo dois empregos para passar por fases complicadas. Assim como já tivemos que cortar algumas despesas supérfluas para melhorar nossas reservas.

E é assim que quase todas as empresas pensam (e deveriam), mas elas podem ir além, bem além…

Aumentar suas receitas durante a crise, para muitos, é um sonho, mas é um “sonho grande” alcançável. Assim como cortar gastos, já que todo e qualquer processo ainda pode ser otimizado de alguma maneira sem afetar por demais seus resultados.

Gerenciamento de Crise: a sabedoria dos grandes gestores

Acredito que todo mundo consegue raciocinar sozinho o que falei anteriormente, já que é importante, sim, alcançar os objetivos de diminuir suas despesas e aumentar as receitas. Mesmo assim, os grandes gestores se destacam sempre por pensar diferente, não é?

Por esse motivo, busquei credibilidade ainda maior nas palavras de grandes gestores.

Recentemente, vi uma citação que alegam ser do Beto Sicupira, um dos sócios-fundadores da 3G e que faz parte da tríade (junto de Lemann e Telles) responsável por criar um conglomerado a partir da Brahma (Ambev, Inbev, AB Inbev e agora, a compra da SAB Miller).

Essa citação descreve um pensamento agressivo durante a crise e que une os dois fatores que citei: corte de gastos e aumento de receita.

“Meu negócio não tem crise e decidimos que não vamos participar dela. Você não pode conversar sobre tempo ruim, você não pode falar em dólar, em inflação, em queda da renda do consumidor… se você falar sobre esses assuntos, você achará desculpas. A tônica da crise é a da desculpa: hoje é crise, amanhã é chuva, depois é prefeitura… Você tem que conversar sobre o que pode agir. Se você não pode agir, tira da mesa. Concentra onde você pode agir porque tenho certeza que tem muita coisa para adequar no seu negócio antes de começar a falar de crise. Se está ruim, é porque o problema é dentro de casa. Escolha 5 projetos e só fale deles até resolver o problema. Por outro lado, chega uma hora que a concorrência de todo mundo está na defesa, e essa é a hora de ir para o ataque, essa é a hora de ganhar market share. Se todo mundo pisar no acelerador não funciona. Mas se todo mundo está pisando no freio, você tem que estar no acelerador. O tamanho da oportunidade é você que define. Qualquer coisa que dê para diminuir com a crise, aproveite e invista esse dinheiro, que hoje é defesa, em ataque. É o momento para enxugar. Enxugue e acelere. A crise pode ser sua desculpa quando você for enxugar o time, mas a verdade será que você quer é dinheiro para investir no ataque. Ou seja, pense (i) o que você podia ter feito que ainda não fez e (ii) acabe com a conversa de crise. Dilma e Eduardo Cunha não trabalham na companhia, então pare de falar deles.”

Não consegui encontrar nenhuma confirmação de que a citação tenha sido feita por Beto Sicupira, mas está claro o porquê de usarem o seu nome nesse caso.

O seu perfil, e de seus pares, é justamente carimbado por essa agressividade para ir ao mercado, crescer e resolver os problemas rapidamente. Em uma entrevista recente, essa já verificada, o próprio Beto fez uma declaração muito legal sobre sua preocupação em resolver problemas:

“O que sei é que, quando você tem um problema, tem de resolver logo, pois ele vai crescer, e o pior que pode acontecer a uma organização é gastar energia resolvendo problemas em vez de andar para a frente. Como diz o Marcel, “prefiro ficar vermelho uma vez na vida a ficar amarelo a vida inteira.”

E é só ver as movimentações das empresas controladas pelo trio (Lemann, Telles e o próprio Sicupira). A marca registrada, sempre que assumem o controle de uma nova empresa, está em ganhar agilidade e deixar a operação o mais enxuta possível.

A partir daí, os sonhos começam a se tornar ainda maiores.

A Heinz, aquisição da qual até Warren Buffett participou, já se fundiu com a Kraft. A Brahma seguiu por uma série de aquisições até a proposta recente de mais de 100 bilhões de dólares aceita pela SAB Miller, que formou o maior conglomerado de cerveja do mundo.

Tudo isso baseado no corte de custos, que permite mais investimentos por parte da empresa (não só pelo dinheiro que conseguem poupar, mas também porque o mercado recompensa essa gestão que visa o lucro e as ações da empresa arrancam).

E, mesmo aqui no Brasil, temos outros empresários declarando idéias parecidas. No CEO Summit, evento promovido pela Endeavor (organização co-fundada por Beto Sicupira, olha só), a palestra de Jorge Gerdau trouxe uma declaração interessante:

“Prefiro trabalhar na crise, minha capacidade criativa é melhor, acho divertido.”

De acordo com o próprio gestor da Gerdau, esse sentimento de que rende mais ocorre por um motivo:

“Tem uma frase que diz: ‘Animal de barriga cheia não caça.”

É mais um grande empresário lidando com um cenário adverso e sua capacidade de pensar diferente o leva a render mais durante esse período.

Para quem gosta de PNL e leu nosso guia avançado, vale lembrar que modelar o pensamento daqueles que chegaram lá é uma ótima maneira de conseguir alcançar os resultados que eles alcançaram. 🙂

E você? O que deve fazer para o gerenciamento de crise na sua empresa?

O problema é que, ao lidar com um conglomerado, cortar pequenos custos em diferentes áreas gera um montante significativo, que pode ser reinvestido ou usado de maneira efetiva.

Já em uma média ou pequena empresa, os valores são menores, mas nem por isso menos significativos.

Em geral, seus competidores não são tão maiores e, se são, também podem estar no redemoinho da crise. Essa preocupação única em sobreviver é prejudicial à qualquer negócio, no fim das contas.

A sua primeira decisão deve ser a de manter uma visão de longo prazo. Em uma pesquisa recente, pesquisadores descobriram que a pobreza é um fenômeno psicológico, afinal as pessoas não conseguem tomar boas decisões, visto que as recompensas são incertas.

Ao mesmo tempo, elas tem fome e precisam comer. Por isso, o longo prazo não existe para elas, o que importa é apenas garantir a sobrevivência no amanhã.

Esse é o efeito da crise em diversas empresas. A gestão para de pensar no longo prazo e se preocupa sempre com o amanhã. O que fazer? Como sair dessa espiral negativa? Pense no longo prazo e se planeje.

Enquanto os competidores buscam a sobrevivência apenas, torne sua operação na mais enxuta possível, mas tendo em mente que você deve ser capaz de continuar crescendo e aumentando seu market share (a participação da empresa no mercado).

Para chegar lá, você precisa implementar algumas ações. Separei algumas importantíssimas, principalmente quando tratamos dos processos de Marketing e Vendas:

Segmentação entre Hunters e Closers

Se você procurar aqui no nosso blog, vai encontrar ao menos uma mão cheia de artigos sobre a segmentação do time clássico de vendas.

O que vai importar, de verdade, é você perceber que ter um time maior pode sair mais barato por dois motivos:

  1. Quatro vendedores são mais caros do que dois Hunters e dois Closers, por exemplo.

Enquanto os vendedores possuem salários fixos inflacionados por natureza, os responsáveis pela prospecção precisam ser treinados (ainda não temos muitos profissionais especializados aqui no Brasil) e, portanto, não importa se possuem um perfil júnior, que sai mais barato.

  1. Duas pessoas prospectando a todo o tempo conseguem gerar um insumo muito maior do que quatro pessoas prospectando no tempo livre.

Como já abordamos, diversas pesquisas mostram que vendedores responsáveis por todo o processo tendem a gastar muito mais tempo com contas que estão mais perto do fechamento ou, até mesmo, aquelas que precisam de mais relacionamento para fechar uma venda vultuosa (portanto, uma comissão maior).

O raciocínio de ganhar sobre a quantidade de vendas é mais complicado e requer um esforço maior do vendedor individual, além de uma organização incomum.

Acredito que os gráficos abaixo falam mais do que qualquer explicação. É só pensar na diferença da eficiência de times que possuem essa segmentação e aqueles que ainda seguem no modelo clássico.

Processo com divisão entre Hunters e Closers

Processo sem divisão entre Hunters e Closers

Processo com divisão entre Hunters e Closers

Processo com divisão entre Hunters e Closers

Como isso é feito na sua empresa?

Diagnóstico de Gaps e Oportunidades em seus processos

O primeiro passo para cortar custos e despesas é encontrando as ineficiências latentes em seus processos. Naturalmente, quem os executa consegue apontar algumas que os incomodam, mas é importante ter uma pessoa com visão holística e fora do operacional para ajudar a encontrar todas as ineficiências.

Aqui na Outbound Marketing, por exemplo, nossos clientes confiam na gente para fazer a revisão de todo o processo comercial deles. Logo, nossa expertise nos ajuda a indicar com agilidade os pontos de melhoria e conseguimos apontar as otimizações necessárias para aproveitar essas oportunidades.

O cliente consegue cortar custos ou aumentar a eficiência do processo, diminuindo o custo marginal, rapidamente.

Vale lembrar que alguns dos principais gaps ocorrem porque o time se acomodou e você precisa aumentar a pressão, já que toda a empresa está entrando em uma tempestade.

Defina estratégias de Takeover

Sim, você precisa pensar em tomar o mercado. Você deve conhecer as fraquezas dos seus concorrentes e saber que elas, provavelmente, vão se intensificar durante a crise.

Se ele possui um produto instável, a preocupação dos clientes dele com a instabilidade aumenta, afinal eles estão investindo dinheiro em uma solução que não funciona em parte do tempo.

Se o atendimento aos clientes que é ruim, ali está outra arma para você aproveitar ao seu favor.

O takeover no mercado ocorre no melhor momento. Você está focado no seu longo prazo, aumentando sua participação no mercado enquanto seus competidores preocupam em sobreviver.

E para implementar essas estratégias você precisa de dois grandes processos que vão ajudá-lo a:

  1. Definir os seus principais alvos com assertividade e;
  2. Conectar-se com esses alvos.

O primeiro processo que você deve construir é o de Inteligência Comercial. Nele, você estrutura as pesquisas e análises necessárias para encontrar seus targets, analisando os pontos fracos dos seus concorrentes e encontrando o calcanhar de aquiles deles.

Você quer saber como começar a estruturar um processo de Inteligência Comercial? Confira aqui.

Depois de definir os alvos, de maneira a explorar suas vantagens e oportunidades em relação aos seus concorrentes, você precisa conectar com eles, ou seja, deve construir um processo de prospecção ativa(o Outbound Marketing, para falar com eles o mais rapidamente possível. Ou seja, quase todos os posts do nosso blog já te ajudam, mas quero te indicar esse texto aqui: Como estruturar um time de vendas em 2 semanas.

Senso de União e Propósito

Recentemente, ouvi uma história inspiradora de um grande empresário brasileiro que passou por uma situação complicada no final do anos 90.

Menos de 20 anos depois, ele venderia sua empresa para se tornar bilionário. Durante essa crise, ele juntou sua diretoria e apresentou uma proposta: reduzir em 50% o salário de todos ali, incluindo o dele próprio (que sofreu uma redução ainda maior). Aquele alívio financeiro ia ajudá-los a permanecer vivos e investir em novas ações para continuar crescendo e tomando o mercado.

Como falei, a história teve um final feliz. O turnover da diretoria foi zero, pelo que me foi contado, além de um senso de união e propósito claro terem sido criados. O indivíduo se tornou menor do que o time e todos pensaram a longo prazo, mesmo sabendo que haveria um decréscimo em seus salários.

No final, a situação se pagou.

E aqui, eu fico com a frase que Carlos Britto, CEO da AB Inbev, disse a alunos de Stanford há alguns anos:

“Se você quer obter o melhor de seus funcionários, é preciso pressioná-los o tempo todo.”

A pressão ajuda a aumentar o senso de união, pois eles passam a precisar uns dos outros para se tornarem mais efetivos. Além disso, se a direção da companhia entrega uma visão clara, o senso de propósito é construído com facilidade.

Concluindo

Sim, agora é a hora da verdade. Você vai olhar para os seus pés apenas ou quer enxergar o horizonte? Você está junto de seus competidores escalando a montanha ou já está no topo visualizando a próxima?

Tenho certeza que você pode precisar de ajuda nesse momento e, se uma cabeça pensante e com conhecimento em marketing e vendas é o que você precisa, fale com a gente, meu amigo.

Vamos te ajudar nesse direcionamento, pavimentando seu caminho de sucesso!