Três erros ao contratar vendedores para seu time de Outbound

Qual o maior problema para um gestor de vendas?

Se você entrar em uma sala hoje e ela estiver cheia de gerentes de vendas, com certeza a maior preocupação de 90% deles será relativa à meta de novas receitas, correto? Provavelmente sim. Agora, vamos segmentar um pouco mais. E se você entrar em uma sala repleta, apenas, de gestores comerciais em empresas de rápido crescimento?

Nesse caso, é comum ver os gestores cada vez mais preocupados com outras nuances da área de vendas. Isso não se dá por falta de foco ou expertise. Simplesmente, a necessidade de contratar, treinar ou demitir para garantir o crescimento rápido se torna muito maior.

Isso quer dizer que ninguém gerencia o dia a dia do time? Não! Só quer dizer que o gestor que já possui um processo estruturado, sabe que vai continuar aumentando suas vendas se todo novo vendedor tiver a capacidade mínima e o treinamento correto para assimilá-lo.

Concorda comigo?

Infelizmente, contratação é assunto constante na vida de um gestor comercial. Se falarmos em Outbound Marketing e Vendas Outbound, temos processos operacionais e um ritmo que podem ser muito desgastantes, porque os membros do time precisam seguir uma rotina clara e bem definida para atingir as propostas. Tudo isso faz parte do alinhamento de resultados a um ambiente competitivo.. Parte disso, somada a outros fatores, leva a um turnover alto e constante para a empresa. Logo, o gerente ou diretor está sempre procurando por novos vendedores, prospectores, SDRs…

O problema é que, em geral, um gestor de vendas só chega ao cargo após demonstrar bons skills em vendas. Isso não garante que ele será capaz de ajudar seu time nas outras necessidades e por vezes isso se volta contra ele, visto que o seu superior perde um vendedor de ótima performance e ganha um gestor inexperiente. Com esse trade-off tão negativo, contratar se torna o ponto crucial em meio a tantos processos.

O que uma referência pensa sobre o assunto?

Mark Roberge, SVP de Vendas da Hubspot e responsável por levar a empresa do zero a 100 milhões em faturamento, cita logo no início do seu livro: Sales Acceleration Formula, que ele enxergou quatro áreas como pilares, que iriam garantir um processo previsível e escalável de vendas:

• Contratação do perfil ideal de vendas para a Hubspot;
• Um treinamento único necessário para performar adequadamente;
• Um processo padronizado para alcançar a performance desejada;
• Prover os vendedores de leads, com quantidade e qualidade iguais.

Mesmo reconhecendo as quatro áreas, o próprio Roberge determinou um foco inicial: Contratar os melhores vendedores.

Em suas palavras (e em tradução livre), existia um motivo claro para o foco:

“Mesmo que eu tivesse treinamentos, coachings, gestão e previsibilidade de nível mundial em qualidade, não seria o suficiente para superar um time medíocre.”

Pela nossa experiência e contato com diversas empresas, nós começamos a desenhar alguns dos erros mais comuns e, lendo mais sobre a história de crescimento da Hubspot percebemos que alguns dos erros de gestores de vendas ao definir a contratação de novos vendedores são muito recorrentes.

Por isso, decidimos listá-los aqui para ajudar todos os profissionais que possam passar por esses momentos.

Os três erros mais comuns ao contratar vendedores em Outbound

Todo novo gestor, ainda inexperiente e, por muitas vezes inseguro, tende a focar no espelhamento de seus pontos fortes. O maior problema é que, por vezes, o gestor é um ótimo vendedor por causa de seu carisma ou disciplina e dedicação.

Acredito que qualquer empresa tenha um dos dois exemplos, aquele profissional com uma lábia incrível e que sem explicação racional converte contas absurdas, dobra suas metas e se destaca facilmente. Ou, até mesmo, aquele que chega mais cedo que todo mundo, liga para mais leads, envia mais propostas e, consequentemente, fecha mais contratos.

O maior problema é que essas características não são ensinadas ou, se são, a relação “Custo X Benefício” é muito negativa. Esse gestor, então, deve recorrer a processos no treinamento. Mesmo assim, ele precisa aprender a contratar os melhores talentos que têm à disposição.

Para isso, não pode cometer os erros abaixo:

1. Acreditar que um top performer de outra empresa também vai se destacar no seu time

Não, ele não vai vender o mesmo tanto na sua empresa. Em diversos casos, o melhor vendedor do seu concorrente vai vender bem o seu produto, mas não necessariamente será um top performer. Mesmo assim, este é um caso raro. Quantos vendedores você viu saírem de uma empresa e irem para seu maior competidor? Quantos desses eram top performers?

Os casos mais fáceis de achar são os melhores vendedores deixando uma empresa em busca de desafios maiores e, consequentemente, recompensas maiores. No entanto, ao mudar de mercado, personas, discurso, modelo de venda e outros fatores, boa parte daquilo que compunha um ótimo vendedor pode se perder.

Não estou dizendo com isso que você deva buscar vendedores ruins. Vencedores sempre são melhores, mas também são mais caros. Aqui, a sua análise não é apenas relacionado ao histórico dele e sim à situação em que ele deu certo.

Como era o modelo de vendas da empresa? O mercado lidava com personas mais complexas ou simples que a sua? E a solução vendida? Quais eram as dores dos clientes? E o processo de vendas e cultura da empresa?

Quanto maior a relação entre as respostas às perguntas acima e o cenário da sua própria companhia e área comercial, mais fácil será a adaptação do vendedor e maiores serão as chances dele manter os ótimos resultados que vinha alcançando.

2. Procurar por vendedores completos, aqueles que não precisam de muito treinamento

Por que você deseja esse vendedor no seu time? Eu concordo perfeitamente com o Roberge quanto a um dos pilares em vendas: o ideal é ter um treinamento único que entrega o necessário para qualquer vendedor performar.

Caso contrário, o vendedor passa a seguir um processo guiado por seu próprio instinto ou experiências prévias e esse não é seu objetivo. Pensando mais a frente, só traria problemas já que o recém contratado seguiria um processo diferente e, provavelmente, não teria a performance desejada.

Se você ainda não tem um treinamento bem definido, deve ser uma das suas prioridades garantir que todo vendedor tenha o mínimo de conhecimento após algumas semanas no seu time e não tapar o sol com peneira. Vendedores experientes devem aproveitar seu conhecimento e habilidades, desenvolvidos ao longo da experiência deles nos processos, mas adaptá-las ao seu cenário e o processo da sua empresa.

Portanto, pare de procurar por aquele profissional que vai se encaixar com uma luva e entenda que seu processo seletivo deve escalar.

3. Não mapear o perfil ideal de vendas dos seus top performers

Como sempre, deixamos por último o pior erro. Ao se tornar o gestor de uma equipe de vendas, seu primeiro trabalho deve ser entender quem são os seus top performers e qual o perfil deles.

Se você souber tornar as coisas um pouco mais analíticas, vai encontrar um padrão, pode ter certeza. Mesmo os vendedores carismáticos, por exemplo, não se adequam a qualquer situação, pois alguns possuem uma facilidade maior para criar rapport logo no início do processo e outros sabem como manter esse nível de conforto durante muito tempo. Se você possui um processo mais curto, deve procurar pelo primeiro perfil, por exemplo.

Logo, mapear um perfil dos seus top performers vai ajudá-lo a direcionar seus esforços ao longo da seleção de candidatos. A partir das principais características que levam seus vendedores a converter, você pode criar atividades e etapas de seleção que o ajudem a encontrar esses mesmos comportamentos e habilidades nos candidatos no momento da entrevista.

Ao final, todo gestor de vendas é, realmente, um coach do seu time e deve saber como ajudar cada um dos seus vendedores a desenvolver e evoluir essas mesmas características. Esse tipo de compreensão diferencia bons gestores de grandes diretores e gerentes de vendas.

Você precisa se preocupar mesmo com tudo isso?

Se você é um gestor (CEO, VP, Manager), deve saber que o desempenho da sua equipe vai ser diretamente ligado ao seu desempenho pessoal, afinal a natureza do cargo está em gerir a equipe.

Por isso, seu objetivo é eliminar esses obstáculos para que você tenha a melhor equipe em mão, que vai trabalhar alinhada e alcançando os resultados necessários para fazer a empresa crescer e, juntamente com ela, todo o time.

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