O melhor resumo do livro Blueprint for a SaaS Sales Organization que você vai ler
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O melhor resumo do livro Blueprints for a SaaS Sales Organization que você vai ler

O ano de 2018 começou com um grande desafio: fazer esse resumo do livro Blueprints for a Saas Sales Organization. Logo de início percebi que estava em contato com uma verdadeira obra prima sobre vendas SaaS.

Quando o meu CMO me deu essa pauta ele falou:

Cara, preciso de um resumo F#DA! Esse livro vai ser a principal tendência em vendas em 2018 e precisamos sair na frente com o melhor resumo possível.

Um pouco de pressão para mim e um pouco de curiosidade para manter você lendo esse post, o que acha?

O Blueprint é uma evolução bem clara e traz outros pontos de vista em assuntos importantes quando tratamos de vendas. Seguindo SPIN, Sandler Selling, Challenger Sale, Predictable Revenue, Sales Acceleration Formula e outros, eu não tenho dúvida que, se você é fã desses livros, vai ficar apaixonado com o que Jacco traz nesse livro.

Apesar do foco ser no tipo de negócio SaaS (Software as a Service), a grande maioria das empresas B2B hoje possui serviços como grande parte de sua proposta de valor. Por isso, a base do livro é focar em uma postura/cultura customer centric.

Esse é logo de cara o principal insight do livro – adotar um approach customer centric é sobre trabalhar o potencial do seu cliente ao longo de toda interação que ele tem com você, desde a venda ao sucesso como um cliente satisfeito.

Tal ponto parece ser óbvio, certo? Você precisa ter clientes felizes para ter um negócio de sucesso.

No entanto, no modelo SaaS esse ponto toma outra dimensão. Simples, você precisa garantir o sucesso do seu cliente com o seu produto para que ele mantenha a recorrência e aí faça você ganhar dinheiro de verdade.

O LTV torna-se então uma das principais métricas do negócio. O que o Blueprint prega como diferencial é que tal fato deve estar alinhado com toda a sua empresa, começando, inclusive, pelo time de vendas.

Logo, Jacco defende um novo mantra em vendas:

Em um modelo de recorrência em mercados competitivos, impelindo que o seu time de vendas tenha uma postura consultiva, o como você vende torna-se mais importante do o que você vende.

Com o foco no cliente, temos alguns blocos (as blueprints) para a construção de um setor de vendas eficiente, escalável e adaptável!

Entenda a sua faixa de atuação e mercado

O tier do negócio nada mais é do que o tamanho dele. É muito importante definir para qual tamanho de cliente você vai vender, afinal toda a estrutura e alicerce do seu processo depende disso.

Cada solução que sua empresa oferece é destinada a um tier específico. Cada um deles possui um volume de vendas e um ticket médio diferentes e, consequentemente, exige um desenho de processo diferenciado para proporcionar um retorno positivo.

O gráfico abaixo explica de maneira bem ampla a relação do volume de clientes com os seus respectivos tamanhos ($$$). É possível expandir a análise no próprio gráfico para obter uma relação de CAC e LTV também!

Disclaimer: As informações desse gráfico foram retiradas do site: https://winningbydesign.com/

Podemos identificar 5 tiers básicos:

Freemium

É o modelo em que o serviço é ofertado de graça, mas o cliente é cobrado pelo uso de recursos premium e/ou maior capacidade de utilização.

O serviço grátis serve para conquistar o usuário e se monetiza com o aumento de utilização, um processo de vendas basicamente online e self-service.

VSB/Prosumer

A sigla significa Very Small Business, que são negócios muito pequenos ou usuários entusiastas, os prosumers. Esse tier não gera muita receita, então necessita de um volume muito alto e custo de venda muito baixo para gerar resultados positivos.

Pode ser também um modelo de entrada para tiers mais altos, já que alguns prosumers são entusiastas que trabalham em SMBs ou Enterprises.

SMB

Small and Medium Business é o tier em que ter um time de inside sales já faz sentido, pois possui um ticket um pouco maior e uma complexidade um pouco mais elevada.

Mid-Market

Empresas que estão no nível intermediário entre as pequenas empresas e as grandes corporações.

SME/Enterprise

Representa as grandes corporações, onde o ticket é bem elevado e a venda é muito complexa, exigindo um processo bem estruturado e um ciclo de vendas muito longo.

Se a empresa oferece soluções para um único tier, o desenho do processo será um. Se possuir mais de um tier, o desenho será outro ou até mesmo mais de um.

Entenda a Customer Journey

Quando o objetivo é desenhar processos que são customer centric (vou sempre colocar essa palavra em negrito para você :P), nada mais importante que conhecer como o cliente compra, certo?

No livro é abordado um conceito muito interessante, a customer journey. Simples, é o caminho que o cliente percorre desde descobrir uma dor que ele tenha até a etapa de adoção de uma solução.

A jornada do comprador é dividida em 5 etapas:

  • Awareness – ou conhecimento, reconhecimento de uma dor;
  • Education – etapa em que o comprador entende melhor seu problema e as maneiras de resolvê-lo;
  • Selection – a seleção da melhor solução para o problema identificado;
  • Onboarding – experiência de implementação da solução, quando se percebe a facilidade/dificuldade e compatibilidade da solução com a realidade do cliente;
  • Use and Expansion – período de uso da solução, quando se percebe se vale ou não a pena expandir o uso (pode ser em tempo, usuários ou demais setores).

As duas etapas finais talvez sejam novidade quando falamos em vendas simples de produtos, pois elas ocorrem após a assinatura do contrato. Mais uma vez diferenciando o modelo SaaS!

Quando falamos em vendas complexas de serviços e receita recorrente, não podemos fazer vista grossa, essas duas últimas etapas são um grande diferencial e agregam valor real ao produto e experiência do seu cliente.

É importante ressaltar que essa jornada não é necessariamente linear e que o comprador, algumas vezes, pode regredir etapas. Também se sabe que nem todo cliente começa a partir da primeira etapa.

resumo do livro blueprint for a saas sales organization corrida

No entanto, é função do seu processo de vendas mapear esses pontos e garantir que o seu cliente tenha passado por todos eles (como você vende é mais importante do que você vende).

Ambiente Online

Muitas de nossas atividades diárias são realizadas no mundo online. Seja para trabalhar, nos divertir ou nos comunicar, usamos a internet a maior parte do tempo.

Para comprar algum produto não é diferente. A experiência de compra online é familiar para todos nós, consumidores, e ela também tem que ser levada em consideração num cenário B2B.

Entender como é a interação online do consumidor em cada uma das etapas da sua jornada vai definir como você pode melhorar a experiência de compra e diminuir o ciclo de vendas.

O conteúdo produzido e divulgado pela sua empresa é de extrema importância, não somente nas etapas iniciais de reconhecimento de dor e educação, justamente pelo ambiente online ser predominante ao longo de toda a jornada.

Bons conteúdos geram valor e auxiliam na construção de autoridade.

Um vendedor que escreveu um artigo muito bom sobre como a solução que ele vendeu aumentou o faturamento dos seus clientes, vai conseguir fechar uma conta muito mais facilmente para um lead que leu esse artigo e confia na expertise do vendedor.

Por isso a produção de conteúdo pode ser considerada como um combustível para suas vendas, beneficiando tanto o volume de oportunidades geradas quanto as taxas de conversão ao longo de todo o processo.

Custos, métricas, processos

Depois de entender os tiers e a jornada de compra de cada um deles, está na hora de pensar em números.

Cada cliente conquistado representa um conjunto de métricas importantes: uma fonte de receita (MMR), menos os custos despendidos com sua aquisição (CAC) e também com sua manutenção (CRC).

Para a empresa ser lucrativa, temos que imaginar uma balança com todos esses elementos e equilibrá-la.

balança com todos os elementos

Disclaimer: As informações desse gráfico foram retiradas do site: https://winningbydesign.com/

No início do ciclo a balança estará desequilibrada. Por esse motivo, temos que pensar em um processo que irá diminuir o tempo do ciclo de vendas para equilibrar as coisas, levando à lucratividade.

Os custos vão se acumulando ao longo da jornada e são divididos em 3 categorias: pessoas, conteúdos e ferramentas. Cada etapa da compra possui uma utilização específica de cada categoria e o objetivo é ajustar os custos para diminuir o tempo até o equilíbrio.

Com a definição do tier e ciente de sua jornada de compra específica, conseguimos determinar quais fontes e custos irão equilibrar a balança da maneira mais rápida possível.

Em um pipeline de vendas, existem as atividades que são executadas em cada etapa, por exemplo: publicação de conteúdos para campanhas, envio de cold mails, ligações de qualificação, entre outras.

De acordo com o tier, a jornada do cliente e os valores que irão equilibrar a balança no menor tempo possível, listamos todas as atividades relacionadas a conteúdos, pessoas e ferramentas que precisam ser feitas.

Com todas as atividades listadas, definimos a ordem em que elas devem ser feitas.

Além disso, definimos os parâmetros de cada etapa do funil: leads, MQLs, SQLs e clientes. Chamamos a definição desses indicadores de SLA (Service Level Agreement), pois assim garantimos, sem subjetividade, a situação dos leads e conseguimos medir.

Mensurar será a atividade que irá garantir a melhoria contínua do processo. Existem 3 tipos básicos de dados, com alguns exemplos de indicadores:

  • Volume – Número de SQLs gerados, novas contas fechadas;
  • Conversão – Taxa de conversão de oportunidades em novos clientes;
  • Performance – MRR gerado por um executivo de vendas em 30 dias.

Com os dados seremos capazes de identificar pontos de gargalo, como simplificar, otimizar e evoluir o processo de vendas. Isso nos garante que nosso modo de vender vai ficar cada vez mais eficiente com o tempo.

Estrutura do time, pessoas e escalabilidade

Com as etapas anteriores definidas, temos que definir os cargos e escolher as pessoas certas para ocupá-los. O que é mais importante nessa parte?

Os cargos devem ser definidos em alinhamento com a complexidade e volume das vendas.

Tiers menores exigirão uma especialização de funções menor e um número menor de cargos, para se adequar ao limite de custos. Tiers maiores já têm mais espaço para maior especialização e divisão das tarefas.

Temos um ebook, recentemente atualizado, que fala exatamente sobre isso, como montar seu time de outbound de acordo com o nível de segmentação e as limitações da empresa. Vale a pena dar uma olhada.

O ponto principal é que as atividades foram definidas antes dos cargos e isso proporciona uma customização que encaixa na situação de cada empresa.

Com os cargos definidos, os times devem trabalhar juntos em busca das metas. A separação dos times em pequenas células com metas únicas proporciona uma estrutura que incentiva a cooperação e a responsabilidade dos membros.

Além disso, fica claro qual o custo de cada célula e qual o resultado exato que ela proporciona para a empresa.

Para ter um exemplo, pense em um time formado por um Qualificador Inbound (MDR), um Qualificador Outbound (SDR), um Executivo de Vendas (AE) e um responsável por Customer Success (CSM).

Disclaimer: As informações desse gráfico foram retiradas do site: https://winningbydesign.com/

Com uma estrutura assim, escalar as vendas se torna algo natural. Para aumentar as vendas basta aumentar o número de células!

Agora que está tudo no lugar, como escolhemos as pessoas e definimos as carreiras?

O perfil que se encaixa nesse tipo de processo de vendas, segundo o autor, são os Millennials. A razão para isso é que eles sempre conviveram com o mundo online, além de terem capacidade de aprendizado elevada.

Algumas informações sobre o processo de contratação da Outbound Marketing você pode encontrar aqui e nesse outro blog post sobre The Sales Acceleration Formula.

A carreira deve ser diversificada, principalmente em um processo com muitos cargos e especialidades.

Deve existir um caminho que um prospector pode seguir até se tornar um executivo de vendas, ou um SDR que se especializa no trabalho e pode crescer até assumir a área gerencial, virando líder do time de vendas, por exemplo.

A criação de novas células também apresentam oportunidades de crescimento, com oportunidades novas surgindo em cargos semelhantes, mas em tiers ou mercados diferentes.

E o resumo do livro Blueprints for a SaaS Sales Organization, pode resumir?

O Blueprints for a SaaS Sales Organization oferece uma visão bem prática de como se deve enxergar e montar um processo moderno de vendas.

Eu consegui resumir aqui essas etapas, da seguinte maneira:

  • Definir o tier do negócio
  • Entender a jornada do seu cliente
  • Adequar os custos e receitas
  • Listar as atividades
  • Desenhar o processo
  • Estruturar o time
  • Medir e melhorar

Seguindo essa ordem é possível desenhar o processo de vendas certo desde o começo, com a capacidade inata de melhoria ao longo do tempo, garantindo escalabilidade e previsibilidade.


O autor do livro, Jacco Van Der Kooij, é fundador da Winning By Design, que ajuda clientes a projetar, construir e escalar suas vendas. As imagens foram retiradas do livro e editadas pela nossa equipe de design.