Manual da Prospecção de Clientes: Como aumentar seu faturamento em mais de 30%
Vendas

Manual da Prospecção de Clientes: Como aumentar seu faturamento em mais de 30%

O quanto você sabe sobre prospecção de clientes? Talvez não muito ou talvez o bastante para conseguir rodar uma operação completa de prospecção.

De qualquer foram, nossa intenção nesse texto é compilar a experiência que adquirimos e mostrar como implementar um processo de Outbound Marketing.

Um processo redondo aumenta em mais de 30% a receita recorrente, mesmo em mercados competitivos!

Agora, vou explicar um pouco do surgimento do processo. Para aqueles que acompanham o nosso blog, podem pular essa parte.

Como começou a revolução na prospecção de clientes

Quem conhece a história do Aaron Ross, fica impressionado com a forma que ele revolucionou o processo de vendas B2B (business to business).

Como uma pessoa sem experiência alguma em prospecção ativa de clientes conseguiu fazer a Salesforce.com sair de 0 a 100 milhões em vendas em menos de 5 anos?!

Existem dois fatores que aos meus olhos que o tornam diferenciado dos outros CRO (Em português, é Diretor em Vendas) da sua época:

  • Por não possuir experiência na área de prospecção, ele não carregava nenhum vício inerente à função;
  • Aaron cursava engenharia em Stanford. Como falei no meu último texto, para um gestor de vendas, ter forte capacidade analítica faz toda diferença.

Assim que lhe foi dada a responsabilidade de estruturar o processo de vendas, seu foco inicial foi analisar o que estava sendo feito e perceber quais eram os maiores gaps da área.

Suas conclusões pautaram quase todas as evoluções recentes do processo. Elas são:

  • Vendedores experientes são péssimos prospectores;
  • Vendedores experientes ODEIAM prospectar;
  • Mesmo se eles obtiverem sucesso em sua prospecção de clientes, assim que tiverem volume no pipeline acabarão não tendo tempo para prospectar, tornando a estratégia insustentável.

Por mais simples que essas conclusões possam parecer hoje, na época foi uma verdadeira revolução na área comercial.

Se antes estávamos acostumados a enxergar apenas vendedores com o perfil Glengarry Glen Ross ou Lobo de Wall Street conseguindo alcançar sucesso significativo no mercado, agora grande parte das empresas tinham a possibilidade de escalar suas vendas sem depender de top perfomers!

É claro que uma cultura de vendas agressiva como a da Stratton Oakmont e Ambev ajudam a melhorar o desempenho do time de vendas, mas como cultura não é replicável, vamos nos apegar ao processo.

Baseado nessas três premissas, Aaron percebeu que o melhor caminho para alcançar o sucesso no processo de vendas era a segmentação das atividades.

Para o cenário da Salesforce, ele enxergou que o ideal seria separar o time em Hunters (Caçadores) e Closers (Fechadores).

Enquanto uma parte da equipe ficaria focada em gerar leads e prospectá-los, a outra teria como função apenas fechar deals.

Resumindo agora um livro de quase 200 páginas, aliando essa nova estratégia de prospecção de clientes ao Inbound Marketing e rede de parceiros, ele conseguiu tirar a empresa do zero de faturamento e levar para o lugar que muitas empresas (inclusive a minha 😉 ) gostariam de estar!

E aliando previsibilidade de receita a um processo escalável e facilmente replicável.

Quem tiver interesse em se aprofundar mais no assunto, recomendo a leitura do resumo Predictable Revenue.

Glossário de Indicadores

Antes de começar a falar um pouco sobre como o Outbound Marketing teve que se adaptar à realidade do nosso mercado, vou citar e explicar um pouco alguns indicadores do processo para facilitar a compreensão do texto.

O tema é técnico e para facilitar a absorção do conteúdo, nada melhor do que entender como o processo é medido.

  • MQL (Marketing Qualified Lead): É o lead qualificado por perfil, no caso, ele possui condições de utilizar o produto que está sendo oferecido e possui interesse em adquirir ele;
  • SQL (Sales Qualified Lead): É o lead qualificado por perfil e maturidade. Nesse caso, ele além de interesse já está em momento de compra;
  • Churn: É o percentual da receita da base de clientes que é perdida, tanto por down selling quanto pela saída de clientes.

Mercado Brasileiro: Como o processo se adaptou à nossa realidade

Todos nós sabemos que o fator cultural é determinante para o sucesso de qualquer estratégia de venda e infelizmente, essa foi a barreira na qual eu e o Vinícius ficamos presos por um certo tempo!

A estratégia de Cold Calling 2.0 prega que o time de Outbound não realiza Cold Calls. Confuso não?!

A idéia é que, para ganhar eficiência, a equipe de Hunters deve focar apenas em mandar emails de prospecção de clientes ao invés de realizar calls de qualificação.

Assim, o processo ganha em eficácia, gerando um volume de leads muito maior que o método tradicional de vendas, e, consequentemente, gera mais receita.

Mas, no Brasil, quando o Cold Calling 2.0 é aplicado da mesma forma que nos EUA os resultados não são os desejados.

Por mais que seja melhor do que o modelo comum, ainda percebíamos que os números não chegavam perto dos apresentados no livro.

Então, decidimos alterar alguns pontos referentes ao processo para adaptá-lo à realidade brasileira.

Em primeiro lugar, percebemos que era necessário qualificar o lead ANTES mesmo de entrar em contato.

Segundo, o Hunter não poderia abrir mão de realizar a Cold Call, entretanto, ele deveria possuir leads pré-qualificados para poder gerar rapport e direcionar a conversa, caso contrário, passaria a imagem de telemarketing para o Prospect e teria sua taxa de conversão afetada.

A partir desse ponto, vimos que a conversão aumentou bastante, só que infelizmente essa boa notícia veio acompanhada de uma ruim.

O escopo de trabalho do Hunter se tornou muito extenso e ele já não conseguia desempenhar suas funções de forma eficiente.

Decidimos então segmentar a função entre a Inteligência Comercial, que mais tarde teve o seu escopo de trabalho ainda mais ampliado (iremos falar disso ainda nesse texto) e o Prospector, responsável por realizar cold calls e cold mails.

Experimentamos essa nova organização e aumentamos nosso resultado! Finalmente parecíamos ter encontrado a forma perfeita para maximizar o faturamento.

Mas aí, novamente, esbarramos em outra pedra no percurso. A conversão de Leads para MQLs aumentou exponencialmente, mas a conversão de SQLs para Novos Clientes permaneceu inalterada.

Dessa parte eu lembro com clareza até hoje. Foi a parte do processo mais traumática de ser implementada, ainda mais que o know how existente sobre o assunto no Brasil é mínimo.

E se um dia leitor, você decidir implementar a função de SDR no seu time de Outbound, lembre-se das minhas palavras: busque ajuda, não tente resolver tudo sozinho!

Desmembrar o trabalho do vendedor e suas atribuições sempre será uma experiência difícil e que irá requerer muita atenção e calma.

Falo isso pois o executivo de vendas no modelo proposto por Aaron Ross possuía dois papéis no processo comercial: converter MQLs em SQLs e SQLs em Novos Clientes.

Na cultura americana essa estratégia foi um sucesso, mas aqui no Brasil tivemos vários problemas, todos eles ligados a política de incentivos e grau de maturidade de mercado.

O principal problema da política de remuneração é: o vendedor não recebe por converter MQLs em SQLs, apenas por fechamento.

Pode parecer óbvio que ele precisa fazer suas oportunidades evoluírem no funil de vendas, mas quando ele possui uma prestes a converter em um novo cliente, a tendência é ele abandonar os MQLs mais “frios”.

Já em relação ao grau de maturidade do mercado, podemos pontuar dois fatores principais:

  • O mercado de tecnologia no Brasil é relativamente novo, tanto compradores quanto vendedores ainda estão se acostumado as particularidades dele;
  • O relacionamento ainda possui muito peso na venda. Isso não é ruim, mas pode impactar no churn

Como decidimos colocar a atribuição de converter MQLs em SQLs para o SDR, e não tínhamos muita noção de como seria o processo, precisamos de 1 a 2 meses para adaptar e otimizar a função de forma correta.

Depois de várias reuniões com MQLs, problemas para definir parâmetros de qualificação e o momento certo da passagem de bastão para o Executivo de Vendas, finalmente encontramos o ponto ótimo.

O SDR deveria preencher critérios de qualificação para fazer um MQL avançar o funil, como por exemplo:

  • Possui budget disponível neste momento?
  • Está em momento de compra?
  • Assistiu a uma demonstração do produto?

Além disso, toda a abordagem deveria ser feita de forma consultiva, sem a intenção clara de vender, “empurrando” o produto para frente.

Esse tipo de abordagem faz o lead se sentir acuado e ele acaba não abrindo todos os seus problemas para o time de Outbound.

No final do processo, se todos os parâmetros forem positivos e o MQL possuir maturidade para utilizar a solução, ele avança no pipeline e passa a ser um SQL.

A partir desse ponto, ele passa a ser responsabilidade do time de vendas.

Com todas essas mudanças (ufa!), depois de 6 meses, conseguimos adaptar o processo à realidade do nosso mercado.

Após vários erros, muito stress e neurônios queimados, conseguimos encontrar a fórmula perfeita para fazer o Outbound gerar resultados fortes e consistentes até em uma economia estagnada.

Como aumentar o faturamento em mais de 30%?

Agora você deve estar pensando: não é possível que eu li tudo isso para, só então, chegar no objetivo do texto!!!

Mas não tem problema, explico sem problemas a razão de toda essa história contada.

É mais fácil entender a razão do Outbound ser feito da maneira que é atualmente, para não cair nas armadilhas de percurso.

Explicamos todas as motivações que tivemos para alterar e otimizar o processo, pois sabemos que vários dos nossos leitores ainda estão passando pelos estágios iniciais de implementação, onde é vital gerar resultado para validar a estratégia e expandi-la.

Não vale a pena errar em pontos onde já existem as respostas do que se deve fazer!

Então você, cabeça dura que não leu as adaptações que o Outbound precisa passar no nosso mercado, ainda dá tempo de ler as primeiras partes do texto!

Para saber se é necessário implementar o processo de Outbound em sua empresa, responda às seguintes perguntas:

  • Você possui noção de quanto pode faturar nos meses seguintes?
  • Seu processo atualmente depende de algum vendedor?

Se sua resposta for respectivamente, não e sim, saiba que está na hora rever seus conceitos e implementar o processo o quanto antes!

Dito isso, vamos começar com o passo a passo que deve ser realizado para aumentar o seu faturamento em 30% a partir de uma prospecção ativa de clientes eficiente:

Segmentação do Processo

O processo de vendas possui milhares de atividades a serem realizadas, desde gerar listas até realizar cold calls e enviar cold mails e todas essas tarefas a princípio eram realizadas apenas por uma pessoa, o Executivo de Vendas.

Sempre que ele começava um ciclo de vendas, era difícil controlar qual seria a priorização de atividades. Mais complicado ainda era conciliar o objetivo da empresa com o do vendedor.

Enquanto um pode querer por exemplo, absorver a maior quantidade possível de clientes, o outro está focado apenas em receber a maior remuneração possível.

Como vendedores são egoístas por natureza, em vez de perder tempo tentando mudar a natureza humana, Aaron Ross propôs segmentar todo o processo, e nós da Outbound Marketing aqui no Brasil, adaptamos essa segmentação às necessidades culturais do país.

Os benefícios da segmentação são:

  • Previsibilidade de receita, devido a fluxo constante de geração de Leads, MQLs, SQLs e etc;
  • Como as atividades são divididas, é mais fácil treinar uma pessoa a realizá-las, então o processo se torna repetível;
  • A partir do momento que é fácil treinar alguém para desempenhar as tarefas, o processo se torna escalável.

Vamos explicar todas as funções do Outbound, começando com o responsável por analisar o mercado e gerar as listas de prospecção de clientes.

Inteligência Comercial

Com a tarefa de municiar constantemente o time de prospecção de clientes com listas de leads, a inteligência comercial teve o seu escopo de trabalho aumentado com o tempo.

Além de gerar os contatos, ele passou a ser responsável também por:

  • Smart leads e alinhamento de script de prospecção
  • B.I (Business Intelligence) – Análise de todos os indicadores do processo
  • Análise de concorrentes e mercado

Smart Lead

É bastante coisa, não?! Como a tarefa de gerar listas é relativamente simples, englobamos também uma análise mais profunda dos contatos gerados, além de todas as atribuições que já falamos acima.

Então no momento que ele buscava o contato do decision maker, também realizava a análise dos dados presentes nas redes sociais do prospect, para municiar o time de prospecção com insumo suficiente para criar um discurso personalizado, visando aumentar a taxa de conversão.

Resumindo, em vez de gerar apenas um lead, ele gerava um Smart Lead.

Ao final desse processo, ele alinhava em conjunto com o Prospector o melhor discurso a ser usado e, ao final da campanha, verificava o resultado atingido para saber se o script sugerido havia obtido sucesso.

Lembramos que a melhor forma de repassar esses contatos é via CRM. Assim que ele junta todas as informações revelantes para a prospecção, o prospect é inserido no pipeline e repassado ao Prospector.

B.I – Análise de Indicadores

O B.I (business intelligence) também era uma das diretrizes que norteava o processo.

Ao mesmo tempo que gerava contatos para manter o fluxo de prospecção constante, também focava em analisar as métricas de todo o time para verificar o sucesso da estratégia e mapear todos os erros e acertos.

Com essa visão, toda ação de sucesso era rapidamente replicada e os erros eram corrigidos antes que afetassem o resultado geral.

Além de gerar listas, uma de suas funções também era analisar os resultados constantemente e direcionar o time de acordo com os dados que tinha em mãos.

Os dados eram acompanhados diariamente e todo o time era informado dos resultados ao final do dia, durante a daily meeting, que era uma reunião de no máximo 5 minutos onde era levantado as métricas e o gestor direcionava os esforços da equipe de acordo com as necessidades da empresa.

Análise de Concorrentes e Mercado

Uma atribuição importante da inteligência comercial é avaliar situações de mercado, verificando as condições de prospecção que ele fornece.

Por exemplo, se a empresa em questão trabalha em um mercado que possui forte influência da variação cambial, ela deve constantemente informar diretores sobre o impacto de acontecimentos recentes no cenário da empresa.

Quando a analise é relativa a concorrentes, é ideal descobrir a forma com que ele se comunica com o mercado, analisando tanto o produto quanto a estratégia de vendas!

Existem ferramentas como o RivalFox, que realizam o trabalho de monitorar constantemente mudanças de preços, alterações em mídias sociais, dentre vários outros fatores que auxiliam a Inteligência Comercial a direcionar a estratégia global da empresa em relação a esses stakeholders.

Na prática

Assim como a maioria de vocês deve ter percebido, o trabalho de inteligência comercial possui dois focos: alinhar a estratégia da empresa com o mercado em que ela atua e municiar o time de prospecção com Smart Leads.

A diferença entre prospectar um lead e um Smart Lead pode ser vista no gráfico abaixo:

MQL: como aumentar as vendas, faturamento, prospeccção de clientes

O resultado gerado por essa nova segmentação do processo é claro. Quando a prospecção já começa com bastante informação sobre o Prospect, a tendência é que seja mais fácil criar empatia com ele.

Só reflita sobre os seguintes números: Se você gera 30 MQLs por mês com o processo antigo, com a adoção dessas novas práticas, aumentar para 75 MQLs/mês não é algo desprezível, muito pelo contrário.

Continuaremos o texto explicando como seguir aumentando os resultados em cada uma das funções do processo.

Prospector

Podemos chamá-lo também de conector. Essa é a função do processo que requer a agenda mais organizada.

Por quê?! A resposta para essa pergunta é simples: com um volume em torno de 50 contatos realizados por dia + follow ups + fluxo de cadência, é necessário ter horas bem definidas no dia para realizar cada uma dessas tarefas.

Agenda Prospector

Como controlar o processo?

É vital o Prospector utilizar um CRM para controlar as atividades em específico que realizará no dia, seguindo o fluxo de cadência definido (ordem de cold calls e cold mails que devem ser feitos).

Como a maioria dessas ferramentas quando também instaladas no smartphone enviam notificação push, é praticamente impossível esquecer os to-dos do dia.

Resumindo bastante o fluxo de trabalho do Prospector, nós temos:

Cold Mail ⇒ Cold Call ⇒ Fluxo de cadência

Lembrando é claro que se a resposta for positiva, o Lead vira um MQL e é repassado para o time de SDR.

Caso seja negativa, deve ser feita uma lost analysis, para verificar qual é a razão da não conversão e até passar para o time de inteligência se houve falha na hora de definir os contatos da lista.

Esse feedback entre os times é vital para manter o alinhamento em dia e corrigir as falhas, antes que elas se acumulem e acabem virando uma bola de neve.

Como gestor de vendas, sei como é ruim queimar vários bons leads. Não faça como o Rambo, use bem as suas balas, pois no final da contas, elas não são infinitas.

Rambo

Sei que a vontade é chutar o balde, mas mantenha a calma, alinhe os processos corretamente com seu time que o resultado virá!

Fique calmo!

SDR (Sales Development Representative)

No processo de prospecção de clientes, o SDR representa o papel do consultor.

O seu trabalho consiste em qualificar o MQL em maturidade, que é basicamente, levantar se ele entende que tem um problema e mostrar qual é a solução, nesse caso, o produto que está sendo oferecido.

Basicamente, o seu fluxo de trabalho é focado em converter esses MQLs em SQLs.

Para realizar esse trabalho, é necessário que ele realize demonstrações do produto, reuniões presenciais ou via Skype para levantar todas as dores do possível cliente e propor a solução que se encaixe perfeitamente no cenário dele.

À primeira vista parece muito tentador englobar a função de SDR ao escopo do Prospector ou Executivo de Vendas.

Como sua única função é qualificar, por que não economizar dinheiro e utilizar um colaborador que já trabalha em minha empresa?

A resposta vem em dois tópicos:

  • Colocar mais de um indicador na mão do Prospector ou Vendedor torna seus respectivos resultados inconstantes;
Como deixar as vendas mais constantes?

Como podemos ver, o processo não possui um fluxo claro, o que dificulta a previsibilidade de receita

  • É mais simples gerar rapport quando o escopo do seu trabalho não é fechar deals. A confiança do prospect no SDR é maior e ele consegue levantar melhor quais são os desafios enfrentados e propor soluções.

E para quem só acredita em número…

SQL: aumentar vendas, faturamento e prospecção de clientes

Como já falamos logo no início do texto, o SDR só pode repassar uma oportunidade para o time de Executivo de Vendas se ele cumprir alguns critérios de qualificação, que devem ser definidos de acordo com o cenário de atuação da empresa e seu mercado (olha a inteligência comercial de novo se fazendo necessária).

Mas como são montados esses parâmetros de qualificação?

RTC – Road Map to Close

Agora vou falar de algo muito simples, mas que diminui a dor de cabeça de qualquer gestor de vendas em mais de 100%.

A criação de um SLA entre MQLs x SQLs, é essencial para fazer o time de Executivos de Vendas se comprometer com uma determinada taxa de conversão.

É comum vendedores no processo de Outbound Marketing alegarem que não estão conseguindo fechar novas contas devido à má qualidade dos SQLs que são repassados por eles.

Se são definidos parâmetros de qualificação de acordo com as maiores causas de lost deals, o SQL só é passado para frente se não está inserido em nenhum deles.

Para ele andar no funil, por exemplo, é necessário ter budget e estar em momento de compra.

Essa é uma ação simples que maximiza os resultados de qualquer empresa e torna o dia a dia muito mais agradável. Afinal, acredito que nenhum gestor gosta de reclamação e metas não batidas!

Indo além na prospecção de clientes

Algo que é constantemente negligenciado quando falamos de venda é a necessidade do processo comercial se integrar a todas as áreas da empresa.

Até por desespero às vezes, é comum o time de Outbound buscar novos clientes que não se encaixam no perfil que a empresa busca e isso pode impactar fortemente os planos de expansão de longo prazo!

Depois de descrever todas as atividades do processo, desde a etapa de Inteligência Comercial até o trabalho realizado pelo SDR, iremos falar nesse texto como as áreas de Sucesso do Cliente, Operações e RH desempenham papel vital no crescimento da empresa e dão insumo para a prospecção ser feita da melhor forma possível.

Como alguns desses processos, como operações e RH, são analisados por uma ótica antiquada, e o Sucesso do Cliente ainda não é algo muito comentado no Brasil*, iremos nos aprofundar um pouco em como eles podem auxiliar a sua empresa, direta e indiretamente, a se transformar em uma máquina de vendas.

Importância de outras áreas da empresa na prospecção de clientes

Uma tecla que não cansamos de apertar na Outbound Marketing é: todo gestor de vendas deve ter visão global da empresa em que trabalha!

Não basta ele entender apenas o comercial, também é necessário dominar a área de processos, ter uma noção de como funciona o jurídico, financeiro, sucesso do cliente, dentre várias outras áreas. Mas por quê?

A resposta é simples: a empresa não é a área de vendas. Dificilmente ela é o Core Business do empreendimento, então ela deve orbitar a estratégia global do negócio e não o contrário.

Por mais que essa ideia seja simples de se imaginar, na prática muitas empresas não seguem essa lógica.

É comum, como já disse no início do texto, a companhia vender mais contas do que ela consegue absorver, já que os incentivos existentes para o alinhamento entre a área comercial e o restante da companhia são praticamente nulos.

Baseado no nosso conhecimento sobre o fluxo comercial, destacamos as seguintes áreas como as que mais requerem a atenção do gestor de vendas:

Iremos falar um pouco das interações que Marketing e Vendas devem fazer com esses respectivos departamentos para tornar possível o aumento da receita em mais de 30%!

Customer Success

Sempre que falo de sucesso do cliente, me vem um nome na cabeça: Lincoln Murphy.

Uma das maiores referências quando o assunto é Churn, Cross Selling, Up Selling e etc, ele hoje é a maior fonte de conteúdo quando se busca aprender sobre o assunto.

Uma de suas frases mais interessantes sobre o tema é:

“Uma máquina de crescimento que não leva em consideração o Sucesso do Cliente, retenção, redução do Churn e expansão da receita na base além do crescimento baseado na aquisição de clientes… não é uma máquina de crescimento eficiente.”

O tema é bem complexo, nós da Outbound Marketing, por exemplo, recomendamos duas estratégias para os nossos clientes para evitar o Churn:

  • Atrelar comissão do time de vendas ao churn
  • Analisar todas as personas e vender apenas para aquelas que necessitam realmente do produto ofertado

Infelizmente, o churn é uma métrica que tende a ser negligenciada, e por uma única razão: seus resultados são sentidos apenas no longo prazo.

Abaixo temos o exemplo de duas empresas, a Companhia A com taxa de 5% e a B com 15%. Veja a diferença do valuation delas após 5 anos.

Comparativo Churn no Longo prazo prospecção Clientes: aumentar faturamento

Percebemos que para alcançar um crescimento sustentável no médio/longo prazo, é VITAL focar em montar um time de sucesso do cliente tão bom quanto os de Marketing e Vendas.

E se essa abordagem não foi o suficiente para convencê-los a montar uma equipe de CS, existem outros exemplos que comprovam a importância dessa área para sustentar a expansão de qualquer empresa, como:

  • Direcionar o time de Outbound
  • Prever e evitar o churn de curto prazo

Direcionar o time de Outbound

Uma das funções do time de CS é validar o trabalho da equipe de prospecção ativa.

É baseado no feedback que eles dão que o Outbound vai saber se está prospectando o perfil correto de clientes.

Como o Vinícius já falou no seu texto sobre Product Market Fit, existe uma diferença clara entre um cliente que considera o seu produto um nice to have ou um must have.

Para a empresa, identificar qual é o perfil de cada tipo de cliente é o que divide aquelas que quebram ou sobrevivem a uma crise.

Aqueles clientes que consideram o seu produto um must have, não o abandonarão em nenhum momento (a não ser que entrem em falência), já aqueles que o consideram um nice to have, irão sair da sua base assim que surgirem as primeiras dificuldades.

Um dos trabalhos do time de Sucesso do Cliente é identificar qual é o perfil desse cliente que depende do produto que está sendo vendido.

Assim que ele é identificado, é repassado o feedback para o time de Outbound, que passa a direcionar seus esforços para adicionar a maior quantidade possível de clientes que possuem esse perfil à base.

Prever e evitar Churn

Nenhuma empresa é imune a enfrentar situações onde o seu cliente pode perder o interesse na utilização do produto que ela oferta. Isso pode acontecer devido a inúmeros fatores, como:

  • Concorrente oferece mais ou melhores features
  • Produto é complexo de ser operado
  • Cliente não possui perfil para utilizar o produto

Fora a última opção, claramente um erro na estratégia de prospecção e uma saída de cliente praticamente impossível de ser evitada, os dois primeiros pontos são situações que o time de CS consegue contornar com o auxílio de ferramentas que acompanham a experiência do usuário.

Com plataformas como a da Dito, Intercom e etc, é possível observar o comportamento dos usuários da plataforma e facilitar o engajamento dele.

Mas por que eu iria querer saber como estão utilizando a minha plataforma?

Eu poderia dizer inúmeros fatores, até o design da ferramenta pode ser alterado para facilitar a usabilidade do usuário.

Mas vou me ater apenas a um: seu time de CS deixa de trabalhar de forma reativa e passa a resolver os problemas ativamente, se antecipando à reação da sua base de clientes.

É possível ele verificar uma empresa pouco engajada no produto e rapidamente buscar saber o que está acontecendo, tomando a medida cabível para resolver o problema e manter aquele usuário em questão engajado no produto.

Uma medida simples como essa garante a sobrevivência da empresa no longo prazo, e facilita em MUITO a vida do time de prospecção, que não é obrigado a ir no mercado correr atrás de mais clientes para compensar os que estão saindo.

Operações

Essa é um dos setores mais importantes para a empresa no quesito organização. A melhor definição que já ouvi para um processo é:

“Algo contínuo, que produz resultados padronizados, possui entradas, ferramentas e técnicas para gerar saídas”

Como já devem ter percebido, vendas não se assemelham em nada com um projeto! Toda a estratégia de marketing deve possuir entradas, ferramentas e técnicas para gerar saídas.

Junta-se isso ao processo do Predictable Revenue ter metrificado toda a cadeia de valor do Marketing/Vendas, que agora deixou de ser pautados em projetos e passou a ser de fato, um processo.

A área de processos se torna vital para o crescimento na empresa a partir do momento em que ela também acompanha todos os indicadores do processo comercial.

Como ela é responsável por controlar os indicadores globais, é possível detectar gaps em outras áreas que estão afetando os esforços comerciais da empresa. Mas por que isso é importante?

Evitar conflitos

Imagine a seguinte situação: uma empresa que oferece um SaaS está com dificuldade para manter o serviço estável.

Como o produto não está atendendo a expectativa dos clientes e o SLA definido em contrato não está sendo cumprido, vários decidem rescindir o acordo.

A métrica afetada nesse caso, é o churn, mas em tese o “culpado” não é time de sucesso do cliente. Como o problema está no produto, o responsável direto é o time de tecnologia.

Sem um time de processos para controlar os indicadores, e analisá-los em um panorama global, a tendência é que as áreas acabem entrando em conflito em algum momento.

Nessa situação por exemplo, a tendência é que o time de processos acione o time de T.I, direcionando o trabalho da empresa na parte da cadeia de valor que está debilitada no momento, para depois poder cobrar as outras áreas sobre os seus respectivos resultados.

Desenho e arquiteturas de processo

Na Outbound Marketing, nós acreditamos que o gestor de qualquer área deve pelo menos saber o que é BPM.

Não faz sentido aos nossos olhos, a pessoa responsável por todo um processo, não saber como redesenhá-lo ou até evoluí-lo.

Existem duas definições para um processo. Ele pode ser:

  • AS-IS: Processos atuais
  • TO-BE: Modelo futuro de processo de negócio

Um gestor deve no mínimo ter conhecimento da modelagem do processo atual, para propor mudanças caso algo ocorra errado.

Agora, se ele possui bastante conhecimento sobre boas práticas da área e enxerga uma forma de evoluir o processo, é necessário que ele saiba desenhar o modelo futuro.

Entretanto, o caso mais comum é o gestor atual de Marketing e Vendas não possuir esse tipo de conhecimento.

Logo, o profissional especialista em processos é essencial para a empresa. Vai ser ele, trabalhando em conjunto com outras áreas, que irá modelar a estrutura processual que melhor irá atender tanto a área quanto a empresa.

RH – Suporte ao gestor

Não existe processo que seja bem desenhado o suficiente para resistir à atuação de um time de baixa performance.

É impossível alcançar resultados excepcionais sem uma equipe excepcional!

Então, podemos inferir que pelo menos 50% (arredondando para baixo) do resultado futuro de uma empresa depende de como ela realiza seus processos seletivos. E é aí que o RH entra na história.

O RH deve ser o responsável pela primeira filtragem de currículos, baseado principalmente na cultura da empresa.

A recomendação que damos é: nunca contrate alguém que não possua o perfil para trabalhar no seu negócio, por melhor que ela possa parecer!

Cultura é essencial, ela é o coração da sua empresa e o que a diferencia das outras do mercado. Se você quer ter um empreendimento campeão, contrate campeões.

Ai é que se confunde a  função maior do RH. Ele não deve contratar, mas sim servir de suporte ao gestor de cada área.

No caso da Hubspot, por exemplo, Mark Roberge era quem definia os critérios de contratação do seu time, e não o RH. O metódo dele inclusive, tinha algumas premissas bem interessantes.

Voltando um pouco, para ficar um pouco mais fácil de entender a metodologia utilizada usado por Roberge, lembre-se do nosso texto em que falamos a importância de ter gestores de vendas que fossem formados em engenharia e economia.

Roberge, um engenheiro de formação, se baseou em padrões objetivos para filtrar os seus candidatos. Ele passou a filtrá-los baseado em características como competitividade, resiliência, dentre outros fatores.

Basicamente, antes de contratar, ele verificava se a pessoa tinha histórico de participar de competições de alto nível ou se ela possuía alguma experiência prévia que endossava uma forte ambição.

Uma vez que é definido o perfil ideal de contratação, é montado o formato de processo seletivo. É nele que o gestor poderá observar um pouco como os candidatos vão sair trabalhando em equipe e em situações de alta pressão e stress.

Modelo de processo seletivo

A forma que o processo seletivo é conduzido depende das vagas que estão em aberto. Mas, até pelo fato do processo ser muito jovem no Brasil, não conseguimos identificar claramente perfis específicos para cada área, especialmente para a função de SDR.

Então, a sugestão de dinâmica que temos para cada um dos cargos é:

  • Inteligência Comercial: resolução de um case
  • Prospector: Venda em 5 minutos
  • SDR: resolução de um problema onde as causas não são óbvias, abordagem consultiva

Inteligência Comercial

A resolução do case deve ser feita da seguinte maneira: o responsável pelo processo seletivo distribui um case para os entrevistados, que devem formar uma equipe de pelo menos 4 pessoas.

Esse case deve ter um tamanho considerável, de 3 a 4 folhas, com pelo menos 30% do texto sendo desnecessário para a resolução do problema.

Em outras palavras, é semelhante ao modelo do ENEM. É possível chegar a resolução das questões sem precisar de ler todo o conteúdo.

Uma das funções do teste é saber a eficiência de cada um dos candidatos.

Mas a função primordial é que eles apresentem a análise completa do cenário, desde como a concorrência deve ser enfrentada e a melhor forma de direcionar a evolução do produto da empresa.

A divisão do tempo para resolução e apresentação fica a cargo do responsável pelo processo. Eu particularmente, gosto de dividir em 40 minutos para o time reunir e buscar as respostas e 20 minutos para apresentação.

As principais características que são possíveis de serem verificadas nessa etapa do processo é:

  • Liderança
  • Resiliência
  • Capacidade analítica
  • Competitividade

Prospector

É a dinâmica mais simples de ser realizada, até por isso, gostamos de misturar os candidatos às vagas de Inteligência e Prospecção.

É sempre bom verificar se as nossas premissas estão certas, e normalmente temos boas surpresas, com candidatos possuindo perfil para as duas funções.

Quem já viu O Lobo de Wall Street, deve se lembrar da cena em que Jordan Belfort pede para um de seus amigos lhe vender uma caneta.

O teste realizado para o prospector é feito de forma semelhante.

Nesse caso, o responsável pela dinâmica deve lotar a mesa de materiais e pedir para o entrevistado lhe vender algum deles, em menos de 5 minutos. Mas por que isso?

O Prospector no seu dia a dia, possui muito pouco tempo para chamar a atenção e gerar interesse no comprador.

Ele deve possuir forte poder de convencimento para ser apto a realizar a função.

SDR

Como já falamos em outro texto, o trabalho do SDR consiste em ser o consultor dos seus MQLs, entendendo se eles possuem maturidade suficiente para converter em SQLs e serem repassados ao time de vendas.

Pensando nisso, a dinâmica que é realizada para validar se o entrevistado possui perfil para a vaga, consiste em o entrevistador simular o papel de comprador.

Nesse caso, o problema é apresentado mas o gestor não sabe qual é a causa e nem porque deve comprar a solução que o entrevistado oferece.

A diferença desse caso para o do Prospector é o tempo de resolução do problema, que é consideravelmente maior, além do entrevistado ser instruído para seguir o GPCT.

Plano de Carreira

O ideal para o processo de vendas segmentado, é que o gestor defina em conjunto com o RH o plano de carreira de cada uma das funções.

O maior problema do processo tradicional, é que o vendedor, mesmo evoluindo, possui o mesmo escopo de trabalho.

No longo prazo, a tendência é que ele fique desmotivado, a não ser que seja promovido a gestor.

Como toda empresa possui uma realidade diferente, não conseguimos direcionar por esse artigo a fórmula ideal para evitar o turn over de colaboradores.

A única recomendação que deixamos é o seguinte fluxo de evolução de carreira:

  • Inteligência Comercial ⇒ Gestor de Vendas
  • Prospector ⇒ SDR ⇒ Executivo de Vendas

Conclusão

O processo de vendas tradicional funcionava de forma hermética em relação ao resto da empresa. A interação com áreas como Operações, RH e Sucesso do Cliente era feita de forma mínima e desorganizada.

Inclusive, a maioria das interações que aconteciam terminavam em discussões e desavenças, até pela estrutura de trabalho que Marketing e Vendas possuíam, com poucos indicadores claros e direcionamento.

A melhor forma de conquistar um resultado sustentável no longo prazo, é estruturar a empresa de forma que ela trabalhe em sinergia.

E como vocês acabaram de ver, o sucesso comercial não depende unicamente dos esforços do time de Outbound/Inbound.

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