Como transformar sua gestão em uma gestão de alto impacto
Gestão

Como transformar sua gestão em uma gestão de alto impacto

Conheci o conceito de gestão de alta performance no livro do Andrew ‘Andy’ Grove. Para você que não conhece esse mestre da gestão, saiba que ele foi um dos primeiros funcionários da Intel e chegou a ser presidente da mesma.

A indicação desse livro veio do próprio Ben Horowitz em um livro que já comentamos aqui anteriormente, o Hard Things about Hard Things.

Não tem como deixar passar essa indicação incrível uma vez que o Ben Horowitz comenta em todo o seu livro sobre a personalidade e astúcia do Andy ao lidar com business, negociação e pessoas.

E o livro do Andrew Grove tem sacadas tão sensacionais que vim aqui trazê-las para você.

Não deixe os problemas se tornarem bolas de neve

Não deixe os problemas se tornarem bolas de neve

Também conhecido como solucione os problemas quando
eles ainda são pequenos
. Essa dica eu já havia escutado anteriormente à leitura do livro. O ponto aqui é que ao lidar com problema antes que ele cresça torna possível evitar que algo errado escale a uma proporção fora de controle.

É claro que nem sempre é possível prever quando isso vai acontecer, mas o mais importante é ser capaz de diagnosticar um problema quando ele ainda é pequeno. Um exemplo prático, para um gestor de vendas, seria o seguinte: Você reconhece que um dos seus colaboradores está desmotivado. O que você acha que seria o mais apropriado:

  • Esperar o resultado do fim do mês desse colaborador para ter certeza que as coisas não estão boas?
  • Ou conversar o quanto antes com o mesmo e tentar prover ações para evitar essa desmotivação?

Se você segue pela primeira alternativa, acaba correndo o risco, ao fim de um mês, de ter perdido um tempo em que ele poderia estar gerando um resultado melhor que o proposto.

O impacto disso? Um membro de seu time pode ser demitido ou até pedir para sair por não achar que está trazendo um resultado bom para a organização.

E muito além disso, é preciso gastar mais tempo com novas contratações e treinamento.

Agora se você segue pela segunda alternativa, um acompanhamento de 30-60 minutos por semana, evita que você tenha que perder dois meses precisando contratar e treinar um time novo.

O tempo dispendido, se você está com uma postura ativa para resolver problemas, é sempre menor do que quando a bolha estoura, além do stress ao lidar com situação ser menor.

Para aplicar

Tenho certeza que você tem algum problema que gostaria de resolver em sua equipe, pois isso é algo que faz parte de qualquer negócio.

Talvez um membro desmotivado, posturas profissionais que não se alinham à organização ou membros que não se relacionam muito bem.

Pense no espaço para dar problema que você pode estar abrindo ao deixar isso para ser resolvido em um segundo momento.

Feito isso, não deixe para depois, pense agora no como solucionar, e tome uma ação o quanto antes. Vá lidar diretamente com o problema.

Coaching é essencial

Coaching é essencial

Esse ensinamento que o próprio Andy Grove passou para o Ben Horowitz veio chamado da seguinte forma, One on Ones. O Ben dizia que se seus gestores passassem mais de um mês sem fazer One on Ones, ele tinha um motivo bem claro para demiti-los.

Ser demitido por não fazer coaching com o time? Sim! É só você pensar a oportunidade gerada por esse tipo de atividade:

  • Aprender sobre desafios que o membro está enfrentando;
  • Solucionar problemas;
  • Dar orientações claras;
  • Discutir novas ideias e oportunidades;
  • Dar e colher feedbacks.

Realizar coaching não é somente uma parte do processo que pode dar resultado, como também tem grande valor pessoal.

No meio desse processo é possível que seja construído um relacionamento que vá além do nível profissional e que pode sim ajudar o trabalho a ser melhor executado.

Afinal, nada melhor que empatia para saber como lidar com aquele colaborador difícil. Alguns exemplos possíveis de serem levantados no coaching podem variar de:

  • Problemas de infraestrutura: Internet ruim, falta de um equipamento chave e etc…
  • Problemas de conhecimento: Não sei apresentar bem, não tenho técnica, não entendo o produto e etc…
  • Problemas pessoais: Saúde debilitada, problemas com pais, filho acabou de nascer e está dormindo pouco e etc…
  • Entre outros…

Adicionei problemas pessoais porque às vezes um direcionamento (com a pessoa) é sim algo possível. Quando não é possível, você já tem insumos que deve considerar (talvez uma reorganização) no longo prazo.

Para aplicar

Abra agora a sua agenda e feche alguns horários na próxima semana para realizar coachings. Comece com algumas perguntas básicas e depois vá evoluindo o seu processo conforme o que você julga como mais importante. Separei algumas perguntas do artigo anterior que acho extremamente válidas:

  • Quais partes do trabalho que você gostaria de aprofundar o seu conhecimento ou adquirir um treinamento mais profundo?
  • O que eu poderia fazer como gerente para tornar o seu trabalho mais fácil?
  • O que preocupa você?
  • Qual é um ponto único que você mais gostaria de mudar no seu time?

Confira também sobre Agile Coaching.

Escute seu time (normalmente ele tem mais perspectiva)

Escute seu time (normalmente ele tem mais perspectiva)

Isso é mais difícil quando o gestor e o time aparentam estar jogando em lados diferentes. Afinal, naturalmente, o time tenderá a não trazer notícias ruins para o gestor e esse também tende a considerar o time somente como uma célula de execução.

A verdade é que o time muitas vezes tem uma visão que pode até ser mais clara dos problemas e do que está acontecendo de certo e errado. E deixar esse feedback de fora é perder uma grande oportunidade.

Uma técnica importante que o Andy propõe que usemos é tomar notas escritas sobre o que foi dito em um feedback. E faz todo sentido. Se não consigo me lembrar do que conversei ontem, tenho certeza que posso esquecer um feedback valioso pelo simples motivo de não ter anotado.

Além do mais, tomar notas funciona quase como um aperto de mão garantindo que aquilo que foi anotado será considerado e levado adiante. Você pode fazer isso em coachings ou em discussões que teve por fora.

Mas considere fazer perguntas para o time para validar a visão de cada um sobre como tudo tem andado. Perguntar é um incentivo para fazer com que as pessoas falem, o que elas não falariam por conta própria.

Nesse sentido, o gestor precisa ter ouvidos abertos, a chamada escuta ativa, para garantir que está absorvendo a informação. Às vezes até chegar a um ponto de ser humilde para aceitar alguns feedbacks (mesmo que difíceis de escutar).

Faz parte do processo.

Para aplicar

Citei no tópico anterior sobre algumas perguntas que acho válidas de serem trabalhadas.

Agora uma segunda parte do processo que proponho que você tenha é, após os coachings, compilar as respostas de todos os membros em um arquivo único e reservar um tempo na próxima semana para rever com calma.

A importância disso é não deixar que o feedback se perca uma vez que você o anotou. Talvez sejam problemas o suficiente que será preciso escolher o que deve focar em um momento inicial, mas o ideal é que de tempos em tempos você revise esse arquivo.

Lidere pelo exemplo

Lidere pelo exemplo

Saiba que você sempre está sendo analisado.

Todo membro novo ou antigo vai pegar a maneira que você se comporta e considerar aquilo como parte da cultura, tornando um padrão aceitável. No livro do Ben Horowitz, tem um padrão bem claro.

Naquela cenário, o próprio autor considerava alguns comportamentos (ele chamava de cultura “profana”) como algo aceitável desde que se encaixasse em um cenário que motivasse o time a fazer melhor e também como uma maneira para deixar mensagens bem claras.

O que o autor percebeu era que tudo que ele fazia acabava sendo de uma maneira ou outra incorporada pelo próprio time.

Como exemplo de cultura profana (cuidado, isso não é válido para a grande maioria das empresas e também não é algo que praticamos aqui), ele cita o uso de alguns comportamentos (uso de palavras de baixo calão) como forma de incentivar o time a fazer o que precisava ser feito.  Deixando claro, não incentivo isso, acho que o exemplo vai muito além disso.

Mas a mensagem é clara, você cria a cultura do time. Seus comportamentos valem mais que suas palavras.

Values and behavioral norms are simply not transmitted easily by talk or memo, but are conveyed very effective by doing and doing visibly.

Para aplicar

Pare um segundo e pense: Quais são os fatores (positivos e negativos) que estou estimulando meu time a incorporar? É muito comum que os membros do time incorporem não só fatores sutis, mas também alguns fatores bem claros.

E dentre os fatores que o time incorporou (sendo responsabilidade do seu exemplo ou não), o que gostaria de mudar?

Lembre sempre: se comportar de uma maneira que todo mundo veja é a melhor maneira de fazer com que o time incorpore.

Liderar pelo exemplo também é baseado em outros princípios.

Tempo é definitivamente um recurso limitado

Tempo é definitivamente um recurso limitado

Essa é uma das afirmações que mais devo ter escutado até o presente momento da minha vida. Estou sem tempo.

A verdade é que se você for visualizar essa falta de tempo, a conclusão que terá é que boa parte das atividades que estão sendo cumpridas são de pouco valor.

Um checklist que é preciso responder é se aquela atividade que está fazendo exatamente agora é de alta prioridade ou, de uma maneira mais simples, se ela está dentro daqueles 20% que geram 80% do valor.

Um outro fator também importante é que toda vez que você diz sim para uma atividade, está automaticamente dizendo não para outra. E torna-se fácil se perder nessas atividades já que além de executar é preciso gerenciar dentre todas as tarefas, quais são as mais importantes.

Uma dica válida é pensar também que toda atividade gera um valor de preço/hora para sua empresa ou para seu cliente. É claro, algumas atividades repetitivas tem que ser feitas, no entanto quais delas vão gerar um valor maior?

Para aplicar

Pareto sempre, certo? 20% das ações gerando 80% dos resultados.

Você realmente deveria estar lendo esse texto nesse exato momento? Ou sua próxima reunião é algo que realmente vai criar valor?

É muito fácil executar uma ação que nem sempre é a melhor para gerar o resultado proposto.

Você vai enviar um email, mas talvez fosse melhor fazer uma ligação que com a metade do tempo deixa a mensagem muito mais clara.

Pense também, quais as atividades que gera maior retorno para você e sua organização. Aquilo que só a sua expertise é capaz de fazer.

Existem momentos para se dar a mão e momentos para deixar correr

Existem momentos para se dar a mão e momentos para deixar correr

A moral do livro é que você precisa realizar constantemente duas atividades: treinar e motivar o seu time.

Mas para cada habilidade nova que um membro aprender, nós devemos dar a mão até que ele consiga desempenhar aquela atividade por conta própria ou devemos simplesmente deixar que ele caia ao dar os primeiros passos?

A sugestão é que você tenha primeiro a consciência de que nem em toda a situação existe uma solução única para tudo.

É preciso pensar em outras variáveis como maturidade da pessoa ao executar determinada tarefa e até o jogo de cintura para lidar com pressão ao fazer algo novo.

É essa quantidade de variáveis que um bom coaching é capaz de levantar e endereçar. Ao “forçar” essa convivência gestor-membro do time, nós acabamos por analisar a situação de uma perspectiva única.

Isso também é válido quando um próprio membro ainda não tem habilidade o suficiente para lidar com uma nova situação, o que pode gerar atritos e até desmotivação de membros.

O contrário também é válido: micro-gerenciar membros capacitados não é válido ou recomendável e é certamente desgastante para ambas as partes.

Para aplicar

Você pode pensar em um framework para treinar os seus membros. Anteriormente falei sobre o Shu Ha Ri.

É claro que é bom que você tenha uma visão ampla de quais habilidades o membro precisa de acompanhamento e quais ele pode tocar sozinho.

Tente não ser muito burocrático e escolha 2 ou 3 habilidades a serem desenvolvidas. Também direcione o aprendiz de forma bem especifica.

Exemplo, aprender sobre business é algo muito amplo. Procure focar em categorias mais específicas ou procurar por materiais validados, por exemplo.

Se a ideia for aprender sobre pontos específicos dentro do processo de vendas, sugiro esse guia completo sobre técnicas de vendas.

E em um segundo momento aplicar pouco a pouco o conhecimento.

Conclusão

Espero que a mensagem tenha ficado clara.

Gerir não é algo simples, mas que se feita da maneira correta tem impacto imenso para os membros da organização. Independente se ele está no alto ou baixo escalão, é preciso levar esse fator em consideração e estar disposto a desenvolver os membros do time.

Também não permita que problemas cresçam e cheguem em uma situação insuportável. Isso é um sinal de maturidade de gerenciamento muito grande.

Juntamente a isso, ficar próximo do time e colher feedbacks, sem medo de endereçar o elefante na sala, é algo que demonstra um clima de time muito forte também.

Por último e não por menos, gerencie seu tempo priorizando sempre as atividades de maior valor.

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