Estruturei mais de 127 processos de vendas (e o que eu gostaria de saber quando comecei)

Sabe aquela sensação de uma experiência passada, em que você olha para trás e se pergunta:

O que eu teria feito de diferente?

Esse texto começou exatamente com uma reflexão assim!

Como consultor e ex-gerente de uma consultoria de marketing e vendas, já me envolvi em mais de 127 projetos para estruturar e escalar processos na área comercial e de marketing.

De toda essa experiência pela qual passei existem aprendizados para todos os lados. Por isso, resolvi compilar o que eu achei de mais importante nessa trajetória aqui.

A minha ideia, ao escrever este conteúdo, é orientar gerentes, CEOs, Sales VP, ou diretores de vendas e marketing sobre a importância, e sobre o caminho árduo, mas extremamente recompensador (receita), que é ter uma empresa pautada em processos e técnicas.

A minha intenção é que isso sirva para qualquer empresa, independente do tamanho, desde que reconheça que seu comercial pode ser melhorado, seja através de uma nova cultura de vendas, ou de otimizações que levam a melhores resultados.

A minha ideia foi fazer um conteúdo tão prático, que o novo time de consultores (seja de vendas ou projetos), tenha esse material como um must read. E espero que, posteriormente, sirva como ramp up para o próprio time.

Busque implacavelmente pelo resultado analisando gaps em seu processo – Exemplo prático

Você já deve ter ouvido muito a expressão “Cultura de Resultados”, mas quando se trata de uma consultoria isso se torna ainda mais evidente. Talvez por ser uma expressão tão banal, as pessoas acabam por generalizar demais e nunca entender a fundo o que isso significa.

O compromisso com o resultado final tem que ser tão grande, de forma que faça você se desdobrar (o famoso be resourceful) para entregar o que é preciso. Isso é extremamente válido para o head do comercial, seja ele um CEO em uma etapa inicial da empresa, ou um gerente de marketing e vendas em uma empresa já estabelecida.

Essa capacidade de se adaptar para buscar o resultado é um traço clássico de bons profissionais.

A grande verdade é que você nunca vai acertar na primeira vez. Aceite isso! Mas é bom você saber onde quer chegar.

Para tornar mais prático, quero mostrar para você um alinhamento que é feito no início de um projeto de consultoria, com o funil que vamos buscar. Vou utilizar um exemplo de um cliente aqui para você entender como os números são rodados, ok? 😉

O primeiro ponto a se pensar nesse funil é a diferenciação entre variáveis quantitativas (números de smart leads, MQLs, SQLs e Clientes a serem gerados) e qualitativas (taxa de conversão entre as etapas).

Fazer esse alinhamento acaba sendo importante, porque fica mais tangível, para o cliente e para o fornecedor, saber que a parceria foi um sucesso.

Durante uma conversa é comum ouvir do consultor:

“Chegando nesse valor, podemos contar a nossa parceria como um sucesso?”

Mas lembra que eu falei para você que dificilmente a gente acerta da primeira vez? Sim, isso aconteceu, mas é agora que as coisas vão ficar divertidas. 😉

Nesse caso, o único histórico que tínhamos, era o número de leads gerados e vendas mês a mês.

O “funil” que a gente tinha do cliente, antes da entrada da nossa consultoria, era algo assim:

Dois cenários, que vou citar aqui, são muitos comuns em clientes antes de entrarem no processo de consultoria.

O primeiro é que o vendedor faz todas as etapas do processo (não existe nenhuma segmentação: seja inteligência comercial, hunter e closer ou suas variações), e a segunda é que não se sabe a origem de uma venda: veio por outbound, inbound ou indicação?

Apesar do funil após a implementação ainda não ser o ideal, já era possível ver alguns ganhos de maneira clara.

• Visibilidade: agora é possível ter uma análise baseada em dados ao invés de intuição e opinião. A partir disso, podemos pensar em um plano de ações;
• Aumento quantitativo: o cliente está conseguindo levantar muito mais leads e vendas mês a mês. Ainda é cedo para falar sobre conversão, já que eu não tinha esse histórico antes;
• Quota a ser convertida: sem um SLA (Service Level Agreement) é impossível confiar que a quota (valor total dos SQLs) será convertida durante o ciclo de vendas. Para esse caso, 22 SQLs com um ticket médio recorrente de R$1200,00, seriam convertidos com o passar do tempo. Ou seja, R$26.400 entrando todos os meses se mantivermos tudo constante.

Mas é claro, se compararmos o funil que queríamos chegar com o funil que temos atualmente, é evidente que precisamos melhorar.

Como temos visibilidade, é possível olhar para o funil e chegar no seguinte diagnóstico:

Problema 1: Conversão de Smart Lead em MQL abaixo dos 10%

Para o processo ser previsível é importante garantir que a geração de leads seja constante e realmente tenha qualidade. Um segundo ponto é garantir que o fluxo de cadência de prospecção esteja otimizado e que o time esteja seguindo esse fluxo.

Então, teríamos que fazer um levantamento de informações com a Inteligência Comercial e com os prospectores. O plano de ação ficou assim:

• Analisar se os Smart Leads estavam de acordo com o Ideal Customer Profile;
• Levantar e analisar indicadores de prospecção: taxa de abertura e resposta de emails, bounces e indicadores operacionais (números de novos fluxos criados, emails enviados e ligações feitas);
• Validar discurso dos hunters para ver se havia alguma discrepância ou falta de conversão.

Para evitar que algo venha enviesar a minha análise, conversei com cada membro do time individualmente. Para levantamento de informações esta prática é ótima para se ter acesso a visões diferentes.

Na primeira reunião ficou evidente que não tínhamos problemas de desalinhamento entre o que estava sendo gerado e o que precisávamos buscar. Os hunters estavam aceitando quase todos os leads que estavam sendo gerados e, quando o hunter não aceitava, a Inteligência Comercial gerava novos leads.

Para ter mais segurança, fizemos um levantamento de todos os leads do mês e, validamos com o gestor se os leads tinham perfil para serem prospectados.

Sei por experiência que, com um fluxo de cadência não otimizado, diminui-se muito a eficiência do processo. Então levantei a taxa de abertura e de resposta de emails em cada um dos fluxos. Eles estavam próximos do benchmarking, mas alguns templates ainda podiam ser melhorados.

Anotei quais follow ups podiam converter melhor para posterior otimização.

Dentro do fluxo de cadência de prospecção, me assustei com um dado: o número de cold calls estava abaixo do esperado. Isso foi rapidamente percebido porque, se você recebe X leads por mês, e todos os leads devem receber pelo menos 2 cold calls, o número de cold calls total no mês deveria ser 2X, certo?

Os prospectores não estavam fazendo nem a metade disso. Eu sabia que não era uma questão de limite operacional, pois tínhamos um balanceamento IC-Prospector que faria com que o time de prospecção não ficasse gargalado.

O que foi levantado pelo time era que as cold calls estavam se mostrando pouco efetivas. Esse é um feedback muito comum entre prospectores, por dois motivos.

O primeiro é que se ele comparar com envios de emails, ele gasta muito mais tempo ligando para tentar a conexão.

Isso gera a primeira discrepância que é: “Eu poderia enviar mais emails se ligasse menos.”

Além de ser mais fácil comparar a conversão de cold call, uma vez que você está executando isso, também é mais fácil desanimar.

A grande questão é que a cold call é importante, pois ao variar os touchpoints (email e ligação), você tende a atingir o lead por diferentes meios e alcançar algumas pessoas que você não conseguiria alcançar por email.

Alinhei com o time que precisávamos das cold calls e que iríamos tentar chegar no seguinte resultado no próximo funil: a cada 10 ligações feitas conseguir pelo menos 3 conexões.

Usamos vários tipos de novos testes, diferentes abordagens com gatekeepers, ligações em diferentes horários do dia. Para reforçar, alinhei ao final da conversa, que isso precisava ser feito durante todo o mês.

Para diminuir minha ansiedade de saber se aquilo estava acontecendo ou não, pedi para a inteligência comercial levantar esses números na weekly review, assim poderíamos saber se estávamos no caminho ou não.

Problema 2: Conversão de MQL em SQL

Para esse problema, as coisas se complicaram um pouco mais.

Como é uma etapa de passagem de bastão, o problema pode ser na alçada dos hunters (MQLs pouco qualificadas, por exemplo), ou na alçada dos closers (incapacidade de gerar maturidade ou momento de compra em um lead, ou até não seguir o fluxo de cadência correto).

Então defini o seguinte plano de ação:

1. Colher um feedback com o closer sobre a qualidade dos MQLs gerados, fazendo um estudo no mês sobre todos os MQLs que ele recebeu;
2. Solicitar aos hunters e aos closers as ligações do mês, para analisar como foi a abordagem de cada um deles;
3. Analisar se eles estavam seguindo bem o fluxo de fechamento e que não estavam perdendo nenhum negócio por engajamento, o que ficou fácil, já que eu tinha acesso ao CRM.

Se você fizer um pareto, normalmente essas são as 3 atividades que você precisa executar primeiro para descobrir algum gap no processo.

Já tinha uma suspeita que não eram os MQLs dos hunters, mas não me custou nada validar. Nas reuniões semanais, o closer já tinha citado a qualidade dos MQLs que estavam sendo gerados como melhor case.

Isso foi um indicativo de que, se resolvido o problema 1, iria acabar gerando mais MQLs de maneira natural, o que geraria um impacto em todo o processo, certo?

Ouvindo algumas ligações dos hunters, só precisei dar um direcionamento para eles aprenderem um pouco mais sobre o mercado que estavam inseridos. Isso tornaria possível gerar mais autoridade com os leads e converter mais MQLs.

Porém, foi nas ligações dos closers que vi o maior número de gaps. Apesar do uso de técnicas, como o GPCT, alguns parâmetros estavam em falta, sendo Timeline/Urgência o principal.

O vendedor seguia a abordagem consultiva que ele aprendeu no treinamento, mas não conseguia gerar uma urgência, o que ele poderia usar em um segundo momento para conseguir a venda.

Isso se tornou óbvio quando ouvi as ligações de fechamento, em que ele ligava para o lead e só podia colher um feedback de evolução, ou não. Era mais ou menos assim:

“E aí, vamos fechar?”

Isso é normal para times que seguem uma abordagem consultiva. No entanto, o vendedor acaba sendo mais passivo, faltando um pouco de agressividade para fechar o lead.

Sinceramente, acredito que role playings é a melhor forma de solucionar gaps, então simulamos alguns cenários para que o vendedor ficasse mais preparado na hora H.

Separando a abordagem em qualificação e fechamento, matei 2 problemas de uma vez. O primeiro, melhorando a baixa taxa de conversão de MQL para SQL e, o segundo, aumentando o número de novos clientes.

Para monitorar esse indicador, segui uma abordagem semanal sobre os SQLs gerados e comecei a acompanhar o andamento dos deals da boca do funil em um forecast semanal junto com o vendedor.

Precisei fazer isso porque dependia do ciclo de vendas e demoraria mais tempo para saber se realmente estava sendo efetivo.

Resultado final: Melhor do que pensava

Esse foi o funil que entregamos antes do término do projeto. É claro que nunca poderemos dizer que fizemos isso sozinhos. Ter o time próximo e mostrar a importância de fazer algo é extremamente necessário para garantirmos um trabalho excelente.

Longo prazo é muito melhor que curto prazo

Já ouviu falar da matriz impacto e esforço? Se não, ela é essa aqui:

Ela é uma matriz 2×2 que pode te orientar na tomada de decisão sobre qualquer atividade que você tenha que fazer. Ela possui duas variáveis, como o próprio nome já cita, impacto e esforço.

Essa duas variáveis se desdobram em quatro possibilidades: Fill in Jobs, Thankless Tasks, Quick Wins e Major Projects.

• Fill in Jobs: são atividades que você faz para “cumprir tabela”, requerem pouco esforço e geram pouco ou nenhum impacto;
• Thankless Tasks: são aquelas atividades que requerem muito esforço, mas não geram impacto nenhum;
• Quick Wins: são as atividades que, com pouco esforço, podemos gerar um bom resultado.
• Major Projects ou Strategic Initiatives: são atividades que requerem muito esforço, mas geram muito impacto.

O que é importante pensar é que: toda ação que você opta por executar vai cair em algum desses quadrantes.

Por exemplo, para um gestor de vendas, ou responsável pela área de vendas, você pode aceitar participar na demonstração de um produto que você sabe que não resolve o seu problema, mas você acaba fazendo isso só porque é necessário. Clássico Fill In Jobs.

Para as Thankless Tasks um bom exemplo é aquele membro do seu time que, apesar de todo o esforço, você ainda tenta fazer com que ele atinja seu total potencial, ou mude um comportamento que você sabe que é errado.

Os Quick Wins são muito bons de serem executados, pois geram um resultado legal. Mas não viva por conta disso, é altamente viciante. Somente corrigir pequenos rumos não é o suficiente para chegar aonde você quer.

Já as Strategic Initiatives são as que realmente precisamos definir e buscar. Essas estratégias requerem um bom investimento de tempo, mas se pagam a longo prazo.

Costumo citar que uma consultoria é uma Strategic Initiatives. É um projeto de longo prazo que requer muito esforço, mas ao ser executado tem um grande impacto em toda a organização. Para uma consultoria de marketing e vendas esse impacto vem no formato de crescimento.

Você viu no primeiro tópico a importância de fazermos otimizações e melhorias no processo. É comum termos uma média de implementação de no máximo 3 meses, e essas otimizações acontecem a partir disso.

Sim, você executará quick wins, mas dentro de uma iniciativa estratégica, que é um projeto de consultoria. Strategic Initiatives direcionam Quick Wins. Nunca o contrário.

Pense, por exemplo, na construção de uma casa. Para fazer tal tarefa é preciso usar um martelo, que vai te ajudar a bater pregos e ter firmeza na hora de levantar as estruturas da sua casa, certo?

Aí te faço a seguinte pergunta: Você pede para seu arquiteto desenhar sua casa tomando como partida o uso desse martelo? Creio que não!

O martelo é um meio e não uma atividade fim. A ferramenta é crucial, mas o desenho do processo é n vezes mais importante.

Porque dados ajudam a alcançar a previsibilidade mais rápido

“Without data, you’re just another person with opinion.” – W. Edwards Deming

Particularmente gosto de dividir dados de vendas em 3 categorias:

• Volume: pode ser operacional (ligações feitas, emails enviados e etc) ou chave (MQLs, SQLs ou novos clientes gerados);
• Produtividade: quantas vezes eu preciso executar uma operação para gerar algum dado chave? Ou a partir de quantas reuniões executadas vou conseguir gerar um MQL/SQL? Indicadores de produtividade explicitam refugos, membros não rampados dentro do seu processo;
• Conversão: já esse tipo de indicador explicita quais são as mudanças entre 2 macro etapas, é um feedback qualitativo. Você viu isso nas etapas anteriores: em qual taxa conversão preciso chegar entre a etapa de Smart Lead e a etapa de MQL?

O primeiro problema é que essas informações não são coletadas de maneira processual e constante. Assim, perdemos velocidade ao tomar uma determinada decisão, seja por não haver um dado anterior, ou por esse dado chegar nas nossas mãos em um momento inapropriado.

Por mais que o intuito final seja obter previsibilidade em vendas, é um requisito manter a previsibilidade em etapas anteriores do funil: Smart Lead, MQL e SQL.

São 3 passos que precisamos deixar bem otimizados, mas é possível pensar em planos de ação específicos assim que você vê que o dado não está condizente com o que você precisa.

Por exemplo, antes de levantar os dados do primeiro funil já tinha sido observado, com o time de Inteligência Comercial, que estava sendo difícil alcançar a meta de entrega diária.

Sabendo disso, contratamos um plugin que melhorava a eficiência dessa etapa do processo e não deixamos esse problema ser algo a ser resolvido só no próximo mês. Você só consegue pensar rápido assim se estiver de olho no indicador.

Com todos esses dados em mãos, executar e validar se uma ação teve um bom resultado é muito mais simples.

Indicadores de volume tendem a oferecer uma eficiência muito grande para o processo. E se você está segmentando seu processo pela primeira vez, normalmente, trabalhar com esses indicadores é o suficiente para ter um resultado legal.

Mas, se o seu momento de empresa é outro, por estar escalando ou já ter um time grande, indicadores de produtividade vão ser muito mais importantes para direcionar a previsibilidade.

Isso é esperado pois, com o time grande, saber rapidamente se um novo contratado está performando bem é essencial.

Caminho de alta performance para ICs, Hunters e Closers

Não cheguei a fazer a conta exata, mas acredito que, em projetos de consultoria das mais diversas áreas, de SaaS até Telecom, devo ter treinado mais de 200 profissionais de área comercial e de marketing.

E por mais que toda pessoa seja diferente em algum nível (e para isso existe o coaching e 1:1’s), as principais dificuldades quase sempre são as mesmas, e existe um caminho ótimo para alcançar a alta performance do profissional de maneira mais rápida.

Gostaria de falar um pouco com você sobre isso. Vamos lá?

Caminho para a alta performance do Inteligência Comercial

A responsabilidade do Inteligência Comercial segue por 3 pilares:

1. Geração de leads qualificados;
2. Business Intelligence;
3. Análise de Mercado.

Quase sempre indicamos para a contratação desse perfil alguém com pouca experiência da área comercial e que a gente tem todo controle para desenvolver.

Isso é importante pois esse profissional tem menos, ou nenhum vício, e tem um desenvolvimento mais maleável. Além do fato que a nova geração gosta de trabalhar em uma empresa que vai investir tempo para desenvolvê-lo como profissional.

E para um cargo novo, como o responsável pela inteligência comercial, isso é extremamente necessário, pois ele precisará incessantemente se atualizar e buscar conceitos mais modernos.

A primeira disciplina a se desenvolver na inteligência comercial é a capacidade de gerar bons smart leads. Por mais que isso pareça algo operacional, existem muitas nuances para ver se um lead é ou não um smart lead.

Tem uma série de tomadas de decisão que estão acontecendo em um intervalo inferior a 3 minutos (tempo médio para levantar um lead de outbound):

• Qual o segmento estamos tratando?
• B2B ou B2C?
• Possui investimento ou não?
• Qual o tamanho da empresa?
• Qual o tamanho da área comercial?
• A proposta de valor pode ser trabalha com marketing/vendas?

Normalmente, o gestor consegue passar essas informações em formato de experiência e agilizar o aprendizado do profissional. Quanto mais qualificada for essa lista, significa que mais informações foram levantadas.

Além deste levantamento, é possível fazer um drill-down melhor na geração de lista e fazer uma abordagem customizada como, por exemplo, gerar uma lista com base em 100 startups.

A segunda parte do ramp up da inteligência comercial é o levantamento e a análise constante de dados. Você viu em um dos tópicos sobre a importância de ser data-driven, certo?

Nem preciso comentar o quanto isso é importante em um processo de gestão!

Nesse momento é preciso que a sua IC se familiarize com os principais indicadores e benchmarking de vendas.

Monitorando constantemente os seus indicadores torna-se muito mais fácil analisar sazonalidade e pensar em planos de ação que ajudam a área comercial a alcançar melhores resultados.

A última etapa, e também a quer requer mais tempo a ser investido por parte do gestor e da inteligência comercial, é a análise de mercado.

Por exemplo, se você sabe que um concorrente (com uma solução menos robusta que a sua) está ganhando adeptos dentro de um segmento, você pode utilizar isso para direcionar rapidamente uma estratégia de prospecção altamente focada para aquele segmento.

Infelizmente, ganhar entendimento do mercado não é algo que é simples, principalmente quando não se tem ajuda de alguém que está constantemente diagnosticando o mercado ou em contato direto com seus clientes.

Alguns exemplos dessa disciplina podem ser:

• Tamanho de mercado;
• Tendência do mercado;
• Análise de clientes;
• Análise de competidores;
• Lucratividade por segmento;
• Barreira de entrada.

Isso não é algo que acontece do dia para a noite e demanda muita massa encefálica da IC e do próprio gestor de vendas.

Caminho para a alta performance de um hunter/prospector

Já a responsabilidade do hunter é:

• Alcançar a conexão com os Smart Leads gerados através de um fluxo de cadência;
• Gerar MQLs qualificados para o time de vendas;
• Otimizar constantemente o seu processo.

Como o time de Inteligência Comercial já gera os primeiros Smart Leads, boa parte do tempo dos prospectores é gasto em garantir que os leads estejam engajando dentro do fluxo de cadência.

Após treinar mais de 300 hunters em one on ones, sei que os principais gaps que vão levar a alta performance são:

1. 1. Postura em cold calls e qualificação: normalmente o time de prospecção é um time júnior que acabou de entrar no mercado, então entender o mindset para uma abordagem correta faz total diferença. Se você estiver do meu lado durante um treinamento de hunter é bem possível que ouvirá uma pergunta retórica do tipo: “[Hunter], qual vai ser sua postura durante a ligação? Otimista (acreditar em cold calls faz toda a diferença), especialista (necessário em toda venda B2B) ou dominante?”.
   2. Controle da metodologia: sem entender sobre SPIN Selling, ou outras técnicas, como Small Yes, torna-se muito difícil construir a concordância com o lead. A grande maioria dos prospectores tendem a entender naturalmente o S (situação do SPIN) do lead, mas sem feedback constante, eles acabam não levantando os Problemas, Implicações e Necessidade de Solução, que são os fatores que realmente contribuem para a venda.
   3. Como lidar com Objeções: às vezes, só uma boa comunicação (lembrando que comunicação não é argumentação), em que você entende realmente o ponto de vista do lead, é o suficiente para sobrepor boa parte das objeções. Mas é importante você levantar quais são as principais para garantir um time ramp mais rápido.
   4. Discurso de Vendas e posicionamento de mercado: grande parte dos MQLs são perdidos porque o prospector não consegue posicionar as oportunidades como algo que fazem os olhos do lead brilhar. Se posicionar como especialista e como alguém que vai gerar um grande valor para o lead faz total diferença.
   5. Stack de Ferramentas: sem as ferramentas adequadas, o resultado tende a ficar aquém do esperado.

Fora esses fatores, temos outros cuidados que você precisa ter com o time de prospecção. Conforme seu negócio escale, é importante que você comece a trabalhar outros fatores para evitar turnover, desmotivação e etc.

Existe um certo tamanho de time que você precisa ter um team leader para o time de hunters.

Pessoalmente, gosto de evitar o termo “gerente do time”, ou outra alcunha do time, pois é importante que esse hunter continue a prospectar, como também liderar algumas ações que levem o time a resultados mais relevantes.

Por isso é importante que, com o passar do tempo, o responsável pelo comercial comece a trabalhar alguns aspectos além de técnicas de vendas: liderança, soft skills e etc…

Assim diminuímos o turnover da área comercial e formamos outros líderes dentro da organização, o que acaba melhorando nossa scalability.

Observação: Talvez a atividade que mais têm impacto para um prospector seja o role-playing.

Caminho para a alta performance de um vendedor

Esse talvez seja o mais complexo dos 3 profissionais para garantir o ramp up. Já vi tanta coisa impactando na performance do vendedor que, se disser algumas aqui, você vai ficar assustado.

Apesar de acreditar que vendas é uma ciência, existem aspectos bem interessantes que também a posiciona como uma arte. Ás vezes é algo tão pessoal que o humor, nível de pressão, vida pessoal tem um impacto muito grande no resultado final.

Por ser uma pessoa de processo e não tanto de pessoas, sempre trabalhei mais o lado técnico do que o pessoal, apesar que ultimamente estou procurando fazer um mix deles. Assim, vou fazer um mix entre os lados para entendermos melhor o que garante o ramp up.

São aspectos técnicos:

• Conhecimentos avançados em SPIN Selling e GPCT;
• Conhecimentos avançados em objeções;
• Conhecimento avançados na solução e produto;
• Champion Letters e comunicação em meio digital;
• Posicionamento de mercado para lidar com outros concorrentes.

Esse é um tema que valeria um conteúdo a parte e não é minha intenção, nesse momento, me aprofundar nisso. Adicionei alguns links nos tópicos anteriores, caso você queria saber um pouco mais.

Já os aspectos pessoais, é sempre bom trabalhar:

1. Vulnerability: roubei esse aspecto do “Coaching Sales People into Sales Champion”. Expressar vulnerability significa ser transparente quanto aos próprios erros e expressar seu lado humano. Isso é essencial para fazer coaching com seu time de vendas (ainda mais para vendedores que tendem a ser muitos seguros);
2. Self Awareness: se todo vendedor conseguisse fazer um check up sobre qual a situação que ele está envolvido, seria mais fácil e rápido direcionar ações que vão levar ao resultado final.

Citei alguns resultados que acredito serem os mais importantes para um bom desenvolvimento de um closer. É óbvio que, sem processo estruturado e coaching constante com o vendedor, nada vai adiantar.

Uma das grandes sacadas que aprendi é que, de todos os treinamentos, o de closer é o menos one size fits all, e é importante que você também reconheça isso. Normalmente os fatores que explicitei aqui podem não ser o mais relevantes para o cenário do seu time de vendas.

Como vender requer um lado humano, é importante reconhecer as nuances de cada um dos seus vendedores, procurando saber pontos fortes, fracos e até aspectos pessoais.

Assim como roleplaying é a principal atividade que você precisa executar com seu time de hunting, com o time de vendas é interessante que você faça shadowing.

Em vendas, assim como existe uma discussão sobre “a morte da Cold Call” (particularmente, eu não acredito nisso), existe uma discussão se shadowing é bom ou não no onboarding de outros vendedores.

Não existe receita mágica, você precisa testar e encontrar o que é melhor para o seu processo.

Os cuidados que você tem que ter são coisas que já falei aqui: ter um processo comercial claro, executar coaching com seu time, saber diferenciar o que são traços pessoais e o que são técnicos.

Considerações finais

Otimize o seu processo o tempo inteiro!

Se você não tem um processo, comece agora a saber o que é melhor para você. Organizações com cultura de aprendizado tendem a inovar mais e abocanhar maiores fatias do mercado.

Seja o líder dessa revolução: uma reunião com o nosso time de especialista de tecnologia em vendas ou com nosso time de consultores é um bom começo 😉